O współpracy pomiędzy inżynierami i menedżerami – wywiad Pawła Dudka z Jarosławem Gracel

W okrągłym (50) numerze wydania Strefy PMI Paweł Dudek, Change Manager, certyfikowany trener metodyki Prosci®, prowadzący zajęcia z networkingu w programach MBA w Uniwersytecie Warszawskim oraz Koźmiński University zaprosił do rozmowy Jarosława Gracel, automatyka, robotyka, Prezesa Zarządu ASTOR, a także autora książki recenzowanej właśnie w tym numerze: Jak przekuć projekt technologiczny w biznesowy sukces.

Jak zaczęła się Pana przygoda z zarządzaniem projektami?

Zaczęła się w 2007 roku, kiedy jeszcze nie wiedziałem, co to zarządzanie projektami. Wspierałem wtedy technicznie wielki projekt systemu zarządzania produkcją (MES) w stalowni konwertorowej jednej z hut. Obserwowałem, uczyłem się, pomagałem. Skupiałem się wtedy tylko na technice, co było fascynujące i, szczerze mówiąc, nie za bardzo rozumiałem ludzką i biznesową stronę tego projektu.

Jedną z Pana pasji jest dogadywanie się inżynierów z menedżerami – na czym ta pasja polega? Zbiera Pan historie? Kolekcjonuje sukcesy i porażki w tym obszarze?

W pierwszych latach pracy miałem możliwość próbowania bardzo różnych działań, technicznych, sprzedażowych, projektowych, i poznałem kilku ludzi z tzw. dużego konsultingu. To był wtedy świat dla mnie niedostępny, bardzo mnie ciekawił i cieszę się, że miałem możliwość uczenia się od nich, co jest ważne dla menedżerów i decydentów. Zauważyłem, jak wiele projektów nie ma możliwości się wydarzyć przez to, że inżynier boi się iść do menedżera i zarządu i powalczyć o budżet. A z drugiej strony zarządy bagatelizują możliwości technologii.

Pierwsze kilka lat to było zdecydowanie kolekcjonowanie porażek, czy jeśli ktoś woli delikatny język lekcji. Bardzo wiele razy próbowałem (razem z zespołem) różnych metod prezentacji wartości biznesowej. I od dyrektorów finansowych, zarządów padały coraz trudniejsze pytania. Ze spotkania na spotkanie byliśmy coraz skuteczniejsi. Zauważyłem też, że mało kto się tym interesuje. To mnie bardzo dziwiło. I daje mi to wielką satysfakcję, jeśli jestem w stanie pomóc w dogadaniu się inżynierom i menedżerom.

To dosyć trudne zadanie. Co Pana zdaniem jest w tym największą trudnością?

Od strony finansowej to czysta i łatwa matematyka. Trochę wzorów i szablonów w Excelu i mamy policzone różne warianty rentowności. Wyzwaniem, według mnie, jest przekonanie inżyniera, że sam koncept na projekt technologiczny to za mało.

Ważne jest, że potrzebuje zarazić tą ideą kogoś w zarządzie i dać jej argumenty do rozmowy. Jak to wpłynie na rozwój firmy? Jak pomoże zrealizować strategię ? No i to fundamentalne pytanie: Jaki jest CAPEX i payback z tej inwestycji ? Śniło mi się to po nocach…

Przeszedł Pan całą ścieżkę zawodową od inżyniera wsparcia technicznego oraz konsultanta technicznego i biznesowego, przez menedżera projektów, lidera i menedżera zespołów, aż po role w zarządzie – jakie najważniejsze lekcje z tej drogi zostawił Pan dla siebie?

Jedna główna lekcja jest taka, że żeby w danym miejscu w firmie (dziale) coś realnie zrobić, trzeba robić to przynajmniej 3-4 lata.

Poznajemy wtedy ludzi, budujemy kompetencje i zaufanie. I razem możemy robić coraz trudniejsze i ciekawsze projekty. Trochę nie wierzę w historie „zrobiłem/am rewolucję w rok”. No i druga, łatwiej prowadzi się firmę w roli prezesa, jeśli rozumie się, jak działa.

Jak zmieniły się role i zadania inżynierów, szefów technicznych w ostatnich latach i co dla Pana w tej zmianie jest kluczowe?

W 2016 roku zauważyliśmy, że stopień skomplikowania projektów technicznych jest tak duży, że potrzebny jest nowy profil inżyniera. Nazwaliśmy go Inżynierem 4.0, czyli takim, który zna się na pewnej dziedzinie technologii, potrafi przewodzić ludziom, komunikować się i rozumie biznes.

Myślę, że to jest największa zmiana. Dziś, żeby zrobić projekt technologiczny, trzeba bardzo mocno współpracować. A szef techniczny z jednej strony powinien zachować pierwiastek inżyniera, żeby ludzie go szanowali. A z drugiej strony uczyć się psychologii i finansów. To jego rolą jest zapewnienie wyzwań, środowiska do eksperymentowania i finansowania dla projektów.

Czym jest model 4xO i jak inżynier staje się liderem?

Model 4xO to moja autorska próba stworzenia prostego narzędzia, którym inżynier odpowie sobie na pytanie, czy pójść ścieżką liderską/menedżerską, czy jednak bardziej w ekspercką ?

Model ma 4 główne wymiary: Osobowość, Odpowiedzialność, Odwaga, Okazja, a jego fundamentem jest Samoświadomość i przede wszystkim założenie, że w centrum tej decyzji jest Osoba inżyniera – unikalna, indywidualna jednostka. Jest to oczywiście prototyp, więc zachęcam do testów i poddaję go krytyce.

Zajmuje się Pan od lat transformacjami cyfrowymi – jak na podstawie Pana doświadczeń ten proces przebiega i wygląda od środka?

W Polsce widać pełne spektrum: od totalnego chaosu do dobrze poukładanych programów i strategii cyfrowych. Im wyższa gotowość i dojrzałość cyfrowa, tym idzie to sprawniej. Piszę o tym w czwartym rozdziale książki.

Jestem pewien, że kultura zarządzania projektami tutaj bardzo pomaga. Niezależnie od metodyki, jeśli jest zrozumienie skali, czasu, budżetu i korzyści, jakości i roli w projekcie, to tylko nam pomaga.

Jak w zarządzanych przez Pana zespołach i projektach budował Pan świadomość potrzeby zmiany?

Najlepsze projekty powstają razem z ludźmi. Jeśli potrzeba zmiany idzie od ludzi, to wtedy idzie łatwo. Trudniej, jeśli widzi coś tylko jedna-dwie osoby i trzeba do tego zarazić innych. Tutaj przydaje się pokazywanie, jak zmienia się otoczenie, procesy, klienci i jak to wpływa/może wpłynąć na firmę.

Czyli analiza otoczenia biznesowego w budowie strategii. W firmie od wielu lat praktykujemy oddolne budowanie strategii. Czasem w tych procesach uczestniczy ponad 100 osób. I wtedy świadomość potrzeby zmian jest powszechna. Można nawet powiedzieć, że to zespoły motywują zarząd, żeby robił coś szybciej.

Co na etapie budowania chęci do zmian najbardziej Panu pomaga? Jak przekonywał Pan tych nieprzekonanych? Czym Pan ich motywował i co oni mieli mieć z tych zmian?

Nie ma jednej metody. Pracując z inżynierami, trzeba opierać się na twardych argumentach, danych, wspieranych intuicją. Działanie na ego (tak jak czasem u menedżerów) nie jest wskazane.

Zmiana ma tworzyć możliwości rozwoju, dawać lepsze narzędzia pracy, satysfakcję. I finalnie przekładać się na wyniki firmy i poziom wynagrodzeń.

W firmie wychodzimy z założenia, że jeśli wspólnie coś osiągamy, to dzielimy się owocami tej pracy (np. zyskiem) z zespołem. To jest pewien automatyzm myślenia. Czy wiele firm tak robi? Pewnie to dobry temat do zespołów badawczych.

Patrząc z perspektywy zarządu, co po latach sądzi Pan o budowaniu wiedzy i szkoleniach – na co Pan stawia, czego unika i co czeka ten obszar w przyszłości?

W firmie od zawsze dbamy o fundamenty, zarówno w kompetencjach technicznych, jak i psychospołecznych. Czyli chcemy, żeby współpracownicy znali się dobrze na tym, co robią i się ze sobą dogadywali. A przyszłość jest ciekawa. W szkoleniach technicznych jestem pewien, że powinno się uczyć przez doświadczenie i tutaj potrzebne jest masowe szkolenie nauczycieli i budowanie laboratoriów np. robotyki. Ale takich, w których można eksperymentować i coś popsuć, a nie tylko popatrzeć na robota w gablotce. W innym rodzaju kompetencji myślę, że duże modele językowe AI przynoszą rewolucję w dopasowaniu programu kształcenia i narzędzia do konkretnej osoby. A w rozwoju liderskim i psychospołecznym potrzeba doświadczonych liderów-trenerów z dobrą energią życiową i pasją do pomagania ludziom.

Widział Pan nie raz lukę między wiedzą a umiejętnościami – co z Pana doświadczeń pomaga ją zasypać i jak w procesach transformacji cyfrowej szybko przechodzić od wiedzy do umiejętności?

Na pewno przestrzeń do drobnych eksperymentów w różnych dziedzinach. Eksperymentów rozumianych w ten sposób, że coś może się technicznie udać lub nie. Wtedy zespoły nabywają gotowość i umiejętności do realizacji trudniejszych rzeczy. W książce nazywam to pilotażami technologii. To jedna z dróg wprowadzania strategii cyfrowych.

Utrwalanie, utrzymanie zmian – ostatni krok, już po wdrożeniu – co z Pana doświadczeń na tym etapie najlepiej działa i co pomaga, żeby zmiana rzeczywiście stała się nowym „business as usual”?

Z praktyki na pewno dobry „właściciel” procesu lub produktu z pasją i odpowiednim autorytetem w organizacji. Cały czas dostęp do zespołu, który może udoskonalać systemy. Przypominanie o sensie i korzyściach biznesowych, które projekt daje. Dzielenie się sukcesami zespołów, które używają systemu. No i oczywiście używanie narzędzi też przez liderow/zarządy.

W swojej książce pisze Pan, że „Odwaga – do stawiania pytań, do wystąpień przed zarządem, do podejmowania decyzji mimo niepewności – staje się dziś kluczową kompetencją inżyniera przyszłości” – czym dla Pana jest odwaga?

Odwaga to dla mnie chęć i otwartość na spróbowanie czegoś, czego nikt jeszcze nie zrobił, co wydaje się niemożliwe, gdy nie do końca jesteśmy pewni efektu. A mamy intuicję, wiedzę, organizację, przełożonego i współpracowników, z którymi możemy zrobić ten krok i czujemy, że warto.

Jak długo pisał Pan swoją książkę? Co Pana skłoniło do jej napisania?

Pisanie książki zajęło brutto 12 miesięcy, a netto pewnie ok. 30 dni. Głównie niedzielne wieczory. Jestem wielkim fanem dzielenia się wiedzą, demokratyzacji dostępu do niej. Jeśli mogę się podzielić, jakie miałem porażki, czego z nich się nauczyłem i kto z tego skorzysta, żeby skuteczniej obronić swój projekt technologiczny i się rozwinąć, to będzie dla mnie największa satysfakcja. Drugi motywator to 40 lat życia i 20 lat pracy zawodowej. Można powiedzieć, że to 1/3 drogi zawodowej. Chciałem książką podziękować też ludziom, którzy pomogli mi się rozwinąć i w tych obszarach, o których piszę. Zawsze warto pamiętać o tym, kto nam pomaga w naszej drodze zawodowej i osobistej.

Gdyby Pan miał podać jeden powód, dla którego osoba zarządzająca projektami miałaby po nią sięgnąć to?

Po pierwsze, warto ćwiczyć się w rozmowach z zarządami i walczyć o finansowanie swoich projektów. I myślę, że wiedza w książce może w tym pomagać.

Po drugie, warto, żeby projekty technologiczne były traktowane nie jako moda i epizody, tylko jako element strategii firm. Wtedy łatwiej będzie nam utrzymać i rozwijać zdolnych inżynierów. O tym też można przeczytać w książce.

Jest już pomysł i plan na kolejną książkę?

Pomysłów mam kilka, planu jeszcze nie ma. Tylko nie jestem pewien, czy za 5 lat ktoś jeszcze będzie czytał książki. Może łatwiej będzie wgrać materiał bezpośrednio do naszego mózgu i zajmie to 10 sekund, a nie tydzień. Na dziś mam marzenie, żeby przynajmniej 100 inżynierów przeczytało tę książkę i zawalczyło skutecznie o swoje projekty. To byłaby wielka radość.