Z Grażyną Piotrowską-Oliwą, CEO Virgin, rozmawia Agnieszka Krogulec
Wywiadem tym rozpoczynamy nowy cykl rozmów z liderami z poziomu C-level. Będziemy chcieli poznać ich patrzenie na zarządzanie projektami oraz ich warsztat pracy na co dzień.
Dziękuję, że przyjęłaś nasze zaproszenie do bycia Keynote Speakerem na XIII Kongresu PMI PC oraz ciekawe wystąpienie. Jakie trzy rzeczy chciałabyś, aby uczestnicy zapamiętali z Twojej prezentacji „How to do business in the era of Big Data, Business Intelligence and AI”?
W natłoku nowych pomysłów i technologii, ważne jest ich faktyczne testowanie, wypróbowanie w środowisku produkcyjnym, a nie tylko wiara w pięknie wyglądające slajdy. Warto też dobrze określić koszt wdrożenia nowych rozwiązań, gdyż często okazuje się on wyższy, niż rzeczywiste korzyści z nich wynikające. Czyli klasyczna skórka za wyprawkę, bo koszt to fakt, a korzyść jest potencjalna. Kluczem do nowych technologii są ludzie – zarówno ci, którzy będą je wdrażać, jak i klienci, którzy muszą być w stanie zrozumieć, jak z nowej technologii korzystać.
W jaki sposób sztuczna inteligencja i Big Data zmienią biznesową rzeczywistość naszych firm w najbliższych latach?
Standaryzacja, a później automatyzacja procesów były pierwszymi falami transformacji biznesowej. Obydwie fale charakteryzował proces, w którym innowatorzy mieli więcej czasu na testowanie technologii oraz zbadanie jej wpływu na nasze środowisko biznesowe, a w konsekwencji ustandaryzowanie procesu. Jednak rozwój technologii (Big Data, IoT) sprawiły, że wszystko przyśpieszyło. Rynek, jak i klienci, mają dziś większe potrzeby, które chcą zaspokajać jeszcze szybciej.
Liderzy branżowi, odpowiadając na potrzeby, ponownie zaczęli usprawniać procesy tak, aby były one szybsze, bardziej elastyczne i dostosowane do preferencji i zachowań w danym momencie. Ta zdolność adaptacyjna napędzana jest przez dane zbierane w czasie rzeczywistym, na podstawie których od razu podejmowane są strategiczne decyzje biznesowe. Jest to diametralnie inne od poprzednich fal, gdzie dużo czasu spędzano na zbieraniu, a później analizowaniu danych.
Trudność polega więc na tym, że musimy wymyślać, zbierać dane, adoptować i dostosowywać je w zasadzie w czasie rzeczywistym. I co najważniejsze – nie ma tu mowy o standaryzacji, bo kiedy ją wprowadzać, jak co chwilę mamy nowe dane oraz nowe potrzeby klienta. Dane IDC wskazują, że do 2025 roku wytworzymy 160 zetabajtów (149011611938476,56 gigabajtów!) danych rocznie. Brak jest więc miejsca na wspominaną wcześniej standaryzację.
A w jaki sposób nowe technologie, Big Data, AI, BI, wpłyną na codzienną pracę każdego z nas? Na co warto się przygotować?
To, które dane zbierać i jak dokładnie nimi zarządzać, aby nie sparaliżować pracy własnej firmy, będzie jedną z kluczowych lekcji do odrobienia przez biznes. Większość średnich i dużych firm stanie przed koniecznością wdrożenia strategii zarządzania danymi. Pozwoli to uzyskać nie tylko lepsze efekty sprzedażowe czy marketingowe, ale również wpłynie na całą działalność operacyjną. Sztuczna inteligencja znacznie w tym pomoże.
Wiele lat pracujesz na poziomie C-level, jaki jest Twój przepis na sukces i osiąganie celów?
Od lat niezmiennie powtarzam, że trzeba się ciągle uczyć i rozwijać nowe umiejętności, potrafić dobrze dobrać zespół współpracowników, którzy będą się nawzajem uzupełniać zarówno pod kątem cech charakteru, jak i kompetencji. Najważniejsze zaś jest po prostu lubić to, co się robi. Tylko wtedy w swoją pracę można włożyć serce i rozum.
Jak podchodzisz do realizacji projektów czy budowania produktów? Jakie narzędzia wykorzystujesz w pracy na co dzień?
Jestem zwolennikiem niekomplikowania procesów i upraszczania podejścia. Skomplikowanych projektów nie należy dodatkowo komplikować… Klasyczny project management, z precyzyjnym przypisaniem ról i rozłożeniem zadań według ich zależności i na osi czasu, do tego regularne robienie statusu wdrożenia ze wszystkimi dla projektu kluczowymi osobami, to podstawa.
Jakie znaczenie, Twoim zdaniem, mają dojrzałość i kompetencje w zarządzaniu projektami dla rozwoju firmy i osiągania celów strategicznych?
Mimo, iż korzystamy z lepszych technologii i danych, niż w poprzednich dekadach, to rozwijanie biznesu nie jest prostsze niż kiedyś. Musimy ufać danym oraz maszynom, które te dane analizują, a następnie na ich podstawie podejmować decyzje biznesowe. Oczywiście na samym końcu pozostaje intuicja biznesowa, która na przestrzeni lat nie zawiodła wielu przedsiębiorców, mimo posiadania przez nich odpowiednich danych i ustandaryzowanych procesów. Maszyna maszyną, ale bez człowieka (póki co) ani rusz.
Człowiek ten zaś musi mieć odpowiednie kompetencje. Kluczowe z nich to ogromna wyobraźnia menedżerska, wielopłaszczyznowa analityka czyli po prostu umiejętność dokonania analizy krytycznej i szybkiego wyciągania wniosków, za którymi idzie dobór środków i kadr.
Biznes telco jest zdominowany przez mężczyzn, jak sobie w nim radzisz? Jakie wskazówki dałabyś dla kobiet, które pracują w branżach zdominowanych przez mężczyzn?
Nie lubię podziałów na męskie i damskie sektory, tak samo jak zróżnicowania menedżerów według płci, bo w dzisiejszych czasach to nie ma już znaczenia. Albo jest się sprawnym, kompetentnym menedżerem, albo nie. Osoba niekompetentna będzie miała problemy w każdym sektorze. Liczy się wizja, konsekwencja, stałe poszerzanie kompetencji i nieuciekanie przed wyzwaniami.
Jaki jest Twój przepis na stałe poszerzanie swoich kompetencji, w czasach gdy tempo zmian w biznesie sprawia, że czasami trudno znaleźć chwilę na refleksję, nie mówiąc już o odpoczynku i życiu prywatnym?
Nawet z poszerzania kompetencji i ciągłej nauki można (i trzeba!) czerpać przyjemność. Warto popatrzeć na to, co się dzieje w Singularity University, gdzie można się dowiedzieć wszystkiego o nowych technologiach i potencjale ich wykorzystania, nie tracąc menedżerskiej, iście „dziecięcej” radości życia.
Możesz polecić jakieś książki, do których wracasz bądź które są ważne dla Ciebie?
Zawsze i wszędzie towarzyszy mi Sun Tzu i jego Sztuka wojny. Dla relaksu, dla poszukania inspiracji, dla tak zwanego challenge’u. Lider jest jeden, za nim długi i zbity peleton.
Jakie były najważniejsze momenty w Twojej karierze zawodowej, które nauczyły Cię najwięcej?
Z każdego sukcesu albo porażki można wynieść jakąś lekcję. W obydwu przypadkach najważniejsza jest pokora i dokonanie właściwej oceny sytuacji. Szczególnie w sytuacjach ekstremalnie trudnych. Na pewno taką sytuacją była utrata pracy związana z odniesieniem gigantycznego sukcesu biznesowego.
Z jednej strony absurd, bo z reguły wyrzucanym można zostać za doprowadzenie firmy do złej kondycji finansowej, a nie za uzyskanie rekordowych wyników finansowych. Z drugiej fakt, bo po zadaniu sobie pytania „ale jak to?” przychodzi czas na pytanie „co dalej?”. I trzeba umieć szybko znaleźć nie tylko odpowiedź, ale również potrafić sobie poradzić w takiej sytuacji.
Co jest Twoją pasją i kiedy masz na to czas?
Tenis i joga całorocznie, narty sezonowo. A kiedy? Późne godziny wieczorne i weekendy to czas na sport – w ten sposób najlepiej się regeneruję.
Jeśli miałabyś udzielić jednej porady osobie wchodzącej na rynek pracy, chcącej odnieść sukces zawodowy – to co by to było?
Trzeba naprawdę lubić to, co się robi – tylko wtedy można być skutecznym. W dzisiejszych czasach zmiana pracy czy nawet branży jest już standardem, a nie przejawem kaprysu.
Fot. Konrad ZalewskiPrezes Virgin Mobile Polska. Ukończyła stu- dia MBA we francuskim INSEAD, Krajową Szkołę Administracji Publicznej w Warsza- wie oraz Akademię Muzyczną w Katowi- cach. Menedżer z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem zawodowym, przez więk- szość tego okresu związana z sektorem tele- komunikacyjnym. Przedsiębiorca i inwestor. W trakcie swojej kariery zawodowej była m.in. Dyrektorem Wykonawczym ds. Stra- tegii, Rozwoju i Oferty Hurtowej w Teleko- munikacji Polskiej, Prezesem Zarządu PTK Centertel (operator sieci Orange), Członkiem Zarządu ds. Sprzedaży w PKN Orlen, Preze- sem Zarządu Polskiego Górnictwa Naftowe- go i Gazownictwa. Prowadziła niezależną działalność doradczą i inwestycyjną. Pełniła również funkcję członka rad nadzorczych ta- kich spółek jak PZU, KDPW, ABC Data, Orlen Deutschland oraz PGNiG International
Ekspertka i pasjonatka zarządzania projektami oraz ludźmi. Doświadczony facylitator, trener biznesu, mentor, coach. Posiada 20 lat profesjonalnego doświadczenia w realizacji projektów dla biznesu i IT, w tym w firmie konsultingowej Deloitte oraz w zarządzaniu PMO. Obecnie Manager w Group PMO w DSV. Prezes Zarządu PMI Poland Chapter (2016-2018), wieloletni Członek Zarządu PMI PC i European Chapter Cooperation Liaison. Asesor i członek jury konkursów oceniających najlepsze projekty oraz PMO w Polsce i na świecie (USA, Chiny, RPA). Absolwentka PMI Leadership Institute Master Class. Entuzjastka społecznego przywództwa, zaangażowana w projekty tworzące nową jakość i zmieniające świat na lepszy.