What the heck is wrong with SAP? Dlaczego tak trudno wdrażać SAP-a? – wywiad z Waldemarem Falińskim

Z Waldemarem Falińskim, jednym z twórców polskiej wersji systemu SAP, od ponad 20 lat prowadzącym projekty SAP rozmawia Paweł Dudek, ekspert zarządzania zmianami w organizacjach

---

Poprosiłem o rozmowę, ponieważ zajmuję się zarządzaniem zmianami w organizacjach i w ostatnim czasie kilkukrotnie byłem proszony o pomoc i konsultacje przy wdrożeniach systemu SAP. Lista trudności, o których słyszałem przerażała. A że o trudnych tematach najlepiej mówić prostym językiem, więc zacznijmy od podstaw – czym jest SAP?

Zacznę może od tego, że SAP nie jest trudno wdrażać, są dobre metody i narzędzia i wystarczy tylko robić to tak, jak należy. Kłopot w tym, że, jak się okazuje, najtrudniej jest to robić właśnie tak, zgodnie ze standardami. Ale nie uprzedzajmy, po kolei…

Poza tym nie przesadzajmy z tymi trudnościami, jest wiele znakomitych projektów, ale one są „ciche”. Zwracam uwagę, że specyfika domeny, o której mówimy jest bardzo emocjonalna i nawet osoby na wysokich stanowiskach są skłonne do opowiadania i wiary w bajki.

SAP to globalna firma IT oferująca obecnie wiele komponentów systemów informatycznych dla biznesu. Zwyczajowo terminem „SAP” określa się te komponenty, a najczęściej „centralny” czyli system ERP, od angielskiego Enterprise Resource Planning, wcześniej ECC, czyli Enterprise Resource Planning Central Component, a obecnie jest to S/4HANA. Firma SAP jest uznawana za innowatora, który pierwszy „wynalazł” system ERP. Wtedy, 30 lat temu, królowało przetwarzanie wsadowe.

ERP – to termin jakim się te systemy skrótowo określa. Nazwa kiedyś oznaczała nieco co innego, a obecnie oznacza zintegrowany standardowy system do przetwarzania transakcji w czasie rzeczywistym. System ERP posiada też wiele funkcji pochodnych, jak na przykład planistyczne, prognostyczne czy funkcje raportowania.

System ERP to w istocie architektura biznesowa, nowoczesna 30 lat temu i o dziwo, mimo upływu tylu lat, nadal przewodnia w systemach IT dla biznesu. Z czasem szereg funkcji rozwinęło się i wyodrębniło w osobne komponenty jak na przykład CRM, czyli Customer Relationship Management – zarządzanie relacjami z klientami, czy systemy dla e-handlu (e-commerce).

Czym różni się SAP od innych tego typu programów?

Najkrócej? SAP wyznaczył standard, jak dotąd niedościgniony, a inne firmy go naśladują i próbują na różne sposoby „podgryzać”.

No dobrze, to zapytam inaczej – na czym polega jego specyfika?

Wspólny mianownik dla wszystkich ERP polega na tym, że wprowadzenie nowego modelu biznesowego wymaga zmiany w organizacji. Doskonale oddaje tą specyfikę termin „Digital Transformation”. Posługując się tym terminem najczęściej skupiamy się na pierwszej części „Digital”, podczas gdy kluczowa jest właśnie transformacja w celu jak najlepszego wykorzystania nowej technologii. Transformacja, czyli zmiana.

Podobnie jak ze smartfonem – zupełnie nowy model „architektury” telefonu wymagał od użytkowników zmiany i nowych nawyków, aby wykorzystać nowe możliwości, które są nadal odkrywane, a nie próbować zmieniać funkcji aparatu albo budzika.

Podobnie z linią produkcyjną wprowadzoną przez Forda, wcześniej była manufaktura, linia produkcyjna wymaga zupełnie innej organizacji pracy.

Kłopot w tym, że ludzie muszą się do niej dostosować. Tak jak ze smartfonem – wprowadził nową jakość i trzeba się było nauczyć jego używania.

Co do SAP, to jest najlepszym dziś systemem ERP, można powiedzieć „wszechstronną maszyną” do przetwarzania danych biznesowych. Powoduje to, że jest też najbardziej rozbudowany, co niektórzy określają jako „ciężki”. Niesłusznie.

A czym jest SAP S/4Hana?

To obecnie oferowana wersja systemu ERP – stary system ECC został przepisany, aby oferować maksimum korzyści z nowej technologii bazy danych HANA.

To jeszcze dla niewtajemniczonych – HANA czyli?

O ile model ERP się nie zmienił to zaszła rewolucyjna zmiana w jego „silniku” czyli systemie bazy danych. Wcześniej był to system relacyjnych baz danych (RDBS). HANA to nowy model wykorzystujący przeniesienie wielkiej część przetwarzania z dysków do pamięci RAM.

HANA nie działa relacyjnie – w dużym skrócie działa na pionowych, bardzo uproszczonych tablicach. Dla nas ważne jest, że to znacznie upraszcza strukturę bazy danych (w porównaniu do relacyjnej) i powoduje, że cały zbiór danych jest dużo mniejszy.

Nie chodzi tu o oszczędność miejsca, ale głównie o szybkość, a więc wydajność.

Użytkowo HANA poza szybszym przetwarzaniem otwiera nowe i stare zarazem możliwości przetwarzania w jednym systemie. Widać, że użytkownicy to docenili bo ostatnie lata to tysiące projektów typu Roll-Out/Retrofit w firmach globalnych. Polega to na wciąganiu do jednego centralnego systemu rozproszonych systemów.

Zabawne jest przy tym, że zamiana lokalnego SAP na system scentralizowany wcale nie jest prostsza, a bywa trudniejsza od wdrożenia SAP na przysłowiowej „zielonej łączce”. Lokalne oddziały muszą się dopasować do standardowego modelu firmy nazywanego „Template” albo „Model Company”.

Świetnie, zatem o czym – z Twojej perspektywy – trzeba pamiętać planując wdrożenie SAP?

Przede wszystkim planując wdrożenie SAP trzeba się przygotować na zmiany, a tych nie dokona się próbując robić wszystko tak, jak dotąd. Trzeba się nastawić na odkrywanie jak działa SAP i porzucić zamiar, aby dostosować SAP do tego jak dotychczas w naszej firmie funkcjonowały poszczególne procesy i działania.

Poza tym trzeba pamiętać o wielu rzeczach, a w zasadzie nie pamiętać, tylko przestrzegać, bo są one zapisane w metodykach. Wystarczy tego przestrzegać plus zadbać o czynnik organizacyjny i ludzki i powodzenie pewne.

Brałeś udział w chyba tysiącach wdrożeń. Co, po latach doświadczeń, jest Twoim zdaniem największą barierą, problemem, wyzwaniem dla firm, które wdrażają ten system?

Dokładnie to, o czym właśnie wspomniałem – uporczywa próba naginania systemu do istniejących procesów, podczas gdy to system podpowiada i wskazuje, jak poszczególne procesy powinny funkcjonować. Sporo z wprowadzanych zmian psuje system ERP.

SAP od początku zachęca do wdrażania w oparciu o najlepsze praktyki biznesowe, o standard. Oferowana obecnie metodyka SAP Activate nie przewiduje znanej z podejścia tradycyjnego analizy AS-IS, od razu zaczynamy od TO-BE. Wdrażanie SAP to inwestycja w przyszłość, a nie archeologia.

A co ze specyfiką każdej organizacji, o tym, że u nas tak się wystawia faktury, tak się je procesuje, albo zamówienia muszą być składane tak i nie da się inaczej?

No właśnie na tym polega transformacja, że to trzeba się nauczyć robić po nowemu. Rachunkowość jest wszędzie praktycznie taka sama, logistyka bardzo podobna, faktury polskie są częścią systemu, tylko trzeba się często przyzwyczaić do nowego procesu z nimi związanego.

Z pewnością pamiętasz głośną historię LIDL-a – wdrażali SAP przez 7 lat, wydali przeszło pół miliarda euro i na końcu zrezygnowali z wdrożenia. Co poszło nie tak?

Tak, uważnie analizuję takie przypadki, można powiedzieć że to moja pasja zawodowa.

Zacznę od tego, że akurat to nie jest przykład niepowodzenia wdrożenia SAP, ale niepowodzenia jego „przerabiania” na stare. Czyli przykład, czym się może zakończyć łamanie zasad.

Wysoko postawieni przedstawiciele tej firmy przyznali publicznie, że zatrzymują projekt „przerabiania” SAP w celu dopasowania do AS-IS po wydaniu ogromnej kwoty na te prace. Czyli pękł budżet na coś, co było od początku skazane na porażkę. Gdyby mnie zapytali to może zaoszczędzili by te pieniądze, o ile raczyliby posłuchać [śmiech].

Trzeba jednak uważać z takimi relacjami, bo mogą one być przejawem jakiejś rozgrywki między dostawcą i klientem. Na przykład odezwało się do mnie kilka osób twierdzących, że system SAP działa tam, ale pokracznie. Wygląda, że to niepowodzenie dotyczy tylko centralnego rynku czyli Niemiec, a wcześniej wdrożony SAP w USA czy Chorwacji śmiga. Być może nadal można znaleźć filmiki na YouTube, które to pokazują.

Jest też kilka lekcji, przede wszystkim taka, że żadne wdrożenie, a już SAP z pewnością, nie może trwać 7 lat. Ludzie tego psychicznie nie wytrzymają.

Analizując i uczestnicząc we wdrożeniach SAP mogę powiedzieć jedno – technologia, system broni się i jest sprawdzony od ponad 30 lat. Takich „wpadek” nie ma wiele, pewnie cichych jest nieco więcej niż głośnych, ale to nadal kropla w morzu udanych wdrożeń.

Wiele jest też projektów zakończonych mizernie – system został zepsuty, ale jakoś tam działa. Słychać narzekania, że jego utrzymanie jest drogie i co chwila są jakieś pożary. To tak jakby kupić samochód, poprzerabiać go „na szybko” w zasadniczych elementach i dziwić się, że się rozlatuje na zakrętach.

Rośnie złożoność otoczenia projektów SAP, co powoduje, że coraz bardziej złożony i ryzykowny jest sam proces wyłączenia starego systemu i włączenia nowego, co nazywamy „Cutover”. To nie jest nigdzie dobrze opisane, dlatego postanowiłem napisać o tym podręcznik, w którym opisuję najpierw, jak to wygląda teraz i następnie, jak to robić lepiej. Niektóre z porażek związane są ze złym przeprowadzeniem Cutover. Na przykład właśnie widziałem informację, że zbankrutowała polska firma handlowa głośna kilka lat temu z wdrożenia systemu SAP w tak „krzywy” sposób, że sklepy były źle „zatowarowane”. Opublikowane objawy wskazują na źle przeprowadzone testy i właśnie Cutover, albo – co też często zaobserwowałem – zrzucanie na SAP winy za własne błędy.

Opowiem tu anegdotę: kiedyś odpowiadałem za biuro SAP we Wrocławiu. Na początku historii z radością je wyposażaliśmy i czekaliśmy na meble. Dostałem pewnego dnia fax z firmy, która je produkowała, że dostawa będzie bardzo opóźniona ponieważ… wdrażają SAP.

Jednak rzeczywistość jest taka, że po drugiej stronie są tysiące udanych projektów. Sukces nie jest głośny, a nawet jak jest nagłaśniany, to zauważyłem brak wiary w to jako wytwór pracy marketingu. Wolimy wierzyć w złe wieści, nawet gdy z daleka zalatują fejkiem i czarną prasą firm próbujących zarobić na straszeniu SAP-em.

To, co nie działa przy wdrożeniach – to zarządzanie zmianą. Wiele projektów zawiera zarządzanie zmianą, ale jest ono nieskuteczne (na przykład tylko na slajdach dla managementu) albo oderwane od projektu wdrożenia. Tymczasem zmiana powinna być pochodną wdrażanego modelu i zachodzić wszędzie tam, gdzie nastąpi kontakt systemu z użytkownikiem. Decyzja o odejściu od standardu powinna być absolutnym wyjątkiem, a nie regułą.

Świetnie, że o tym wspominasz. PMBOK Guide podpowiada, że w transformacji cyfrowej istotny jest „czynnik ludzki”, pisał o tym już przed 20 laty Kotter, od 10 lat w Polsce popularyzowany jest model ADKAR – 5 kroków zadbania o ludzką stronę zmiany. A jak Awareness, czyli świadomość dlaczego się zmieniamy i co się stanie jak się nie zmienimy. D – Desire, czyli co ja z tego będę miał. Dopiero po zbudowaniu świadomości potrzeby zmiany i jej „chcenia” można zaczynać proces szkoleń (K jak Knowledge), upewnić się, że ludzie są gotowi do używania nowego narzędzia (A jak Ability) i dopiero ogłaszać go-live, uruchomienie. Mamy dane zmigrowane prawidłowo, ludzie znają i rozumieją co i jak mają robić i w pilocie lub testach nam to pokazali. Ostatni krok to R jak Reinforcement – techniki i działania służące utrzymaniu wdrożonej zmiany.

Właśnie – wszystko czego potrzeba to trzymanie się zasad, a w szczególności tego, że nowego nie da się zrobić po staremu. Tak jak z tego rysunku z koniem ciągnącym samochód. Wszystkie te wymienione metodyki zawierają sprawdzone zasady. Metodyka SAP Activate jest zadeklarowana jako zgodna ze standardem PMI, posługuje się tą samą terminologią.

Krótko mówiąc, aby wdrożenie SAP miało szanse na sukces potrzebujemy 2 elementów. Pierwszy z nich to polubienie konieczności zmiany w całej organizacji i dobrej walidacji wdrażanego modelu. Warto w tym celu dokonać i upowszechnić ocenę wartości i korzyści dla biznesu z wdrożenia nowego rozwiązania IT, co nam to da i wdrożenie OCM czy Organizational Change Management – zarządzania zmianą na poziomie całej organizacji.

Drugi element to sprawne zarządzanie projektem zgodnie z metodyką.

Wspomniałeś, że 7 lat to zdecydowanie za długo, jaki zatem był najkrótszy czas wdrożenia SAP, o jakim słyszałeś lub w jakim brałeś udział?

O ile pamiętam około 4 miesięcy, ale to był klasyczny roll-out. Nowe wdrożenie, klasyczne New Implementation trwa tyle co ciąża – około 9 miesięcy. A myśląc o ewentualnych „dodatkach” do systemu – rok.

Maciej Skrobisz, jeden z uczestników naszych warsztatów zarządzania zmianą wspominał o książce szwajcarskiego eksperta Norberta Wetli Successful SAP R/3 Implementation: Practical Management of ERP Projects, w której mówi o przynajmniej 6 latach potrzebnych do zobaczenia efektów. Jak to wygląda w świetle Twoich doświadczeń?

Nasuwa się oczywiście pytanie, jak się definiuje „efekty”. Do tej pozycji jeszcze nie dotarłem, chętnie po nią sięgnę. Zazwyczaj pierwsze efekty wdrożenia SAP widać od razu po wdrożeniu, na przykład nowy proces, nowy model pracy. Efekty w znaczeniu korzyści to przykładowo transparentność magazynu i stanu produkcji. Kłopot w tym, że zaraz po wdrożeniu jest jeszcze sporo problemów i to najczęściej przyćmiewa pierwsze korzyści.

Wspomniałeś, że SAP to tak naprawdę zmiana, a szczególnie zmiana procesów w organizacji. Czy jeśli procesy są źle lub wręcz nie są zupełnie spisane, udokumentowane czy – jak to się ładnie mówi – „zmapowane” to czy wdrożenie SAP pomoże?

No właśnie wdrażając system SAP tak, jak to proponuje firma SAP, to procesy w naszej firmie będą poprawnie „zmapowane” i poukładane jak należy. Najczęściej czynności typu „mapowanie procesów” są niepotrzebne, czasem mylące – nowe procesy same się zmapują wraz z fazami wdrożenia SAP.

Czy to oznacza, że wdrażając SAP przyznajemy, że nie wiemy, lub że źle prowadziliśmy nasz biznes, mieliśmy swoje procesy, może przestarzałe, ale działające od lat, a tu przychodzi konsultant i mówi, że to nie tak i teraz ja, a właściwie SAP, nauczy was, jak powinny wyglądać procesy w logistyce, finansach, IT, HR czy w każdej innej części danego przedsiębiorstwa?

Te stare procesy były pewnie dobre, ale się zużyły, nie odpowiadają oczekiwaniom. Najczęściej są pochodne jeszcze papierowego „IT” (rozumianego jako Information Technology). Ja to nazywam procesami sekwencyjnymi. W najbardziej tradycyjnym ujęciu kupujemy coś, a potem się martwimy, jak to rozliczyć. W SAP jest odwrotnie: najpierw potrzeba, plan i sposób rozliczenia, a zakup na końcu.

Jeżeli przychodzi konsultant i zaskakuje w ten sposób, to już znaczy, że jest źle. Decyzja o wdrożeniu jest podyktowana zmianą i gdy przychodzi konsultant ta potrzeba zmiany powinna na niego oczekiwać [śmiech]. Zarządzanie zmianą zaczyna się przed projektem.

Wspominałeś o kilku czynnikach potrzebnych w planowaniu takiej zmiany jak SAP w organizacji. A gdybym poprosił o powiedzenie tego w jednym zdaniu?

Najważniejsze, o czym nie możemy zapomnieć, to o celu i potrzebie tej zmiany, potem trzeba przestrzegać metodyk i dobrych praktyk.

W tytule naszej rozmowy prowokacyjnie napisaliśmy „co jest nie tak z SAP”. Słyszałem opinie, że tak trudno go wdrożyć, ponieważ jest mało intuicyjny i mało przyjazny dla użytkownika. Czy i jak można pomóc pracownikom, żeby pokochali SAP-a i zaczęli go chętnie używać?

To nieprawda, że jest mało intuicyjny i mało przyjazny, o czym świadczą miliony zadowolonych użytkowników na całym świecie. SAP wymaga działania po nowemu, a takie narzekania słychać od tych, którzy żyją starym. Trzeba zadbać o to, aby to oni poczuli się właścicielami tej zmiany.

Sięgając do Twoich ponad 20 lat doświadczeń z SAP-em – kto tego systemu najczęściej nie chce w firmie i dlaczego?

Różnie – nie ma tu żadnych reguł. Intrygujące, że często największymi zwolennikami stają się ich zagorzali przeciwnicy. Najtrudniej jest z tymi, co przedstawiają pozę pasywną, że im jest wszystko jedno. Na pewno wielki opór jest wśród tych, którzy zdają sobie sprawę, że ich hermetyczna domena, w której byli cesarzami, nagle stanie się transparentna.

Na koniec zapytam o legendarny opór pracowników przy wdrożeniu SAP-a. Możesz wskazać na obszary, role, funkcje w organizacjach, w których najczęściej pojawia się opór przed SAP-em i dlaczego?

Potencjalnie w każdym, każdy projekt SAP to inaczej rozłożone nastroje – wcale nie jest też tak, że ten opór jest potrzebny. Ludzie z natury lubią zmiany, ale takie, których chcą. Podejmują trud podróży aby zobaczyć nowe miejsca. Żenią się i wychodzą za mąż, choć to przecież ogromna zmiana. Kupują nowe smartfony, choć te poprzednie działają, a każdy nowy działa nieco inaczej [śmiech]. W przypadku SAP jest tak samo – często są umęczeni niewydolnym starym systemem i z radością chcą wdrażać nowy, co nie wyklucza, że w tym procesie zaczną pragnąć kawałków starego. I tu ważna rola zarządzania zmianą. Jak też widać, w biznesie wielką rolę odgrywają emocje, trzeba zadbać o te dobre i to też domena zarzadzania zmianą.

Czyli to nie z SAP-em jest coś nie tak, tylko z naszym podejściem do zmiany i żeby nie było tak trudno SAP-a wdrażać – między innymi potrzebujemy porządnego zarządzania zmianą w organizacji?

Właśnie tak, SAP jest najzupełniej OK, do wdrożenia potrzeba tylko konsekwencji w dążeniu do celu. Stare nawyki są jak Gwiazda Śmierci, która każdego dnia próbuje przeciągnąć na Złą Stronę Mocy. Jest też pełno złych proroków, którzy zachęcają do psucia SAP pochlebiając starym nawykom, aby potem tryumfować „a nie mówiłem”. Trzeba wytrwać na drodze wdrażania zmiany.