Z Mariuszem Chrapko konsultantem Agile, autorem książki: Dar przywództwa rozmawia Malwina Szopa
Mariusz Chrapko. Człowiek orkiestra: konsultant agile, autor wielu ciekawych książek, z których wszystkie otrzymały rewelacyjne recenzje w StrefiePMI, bloger, wykładowca… i pierwsza osoba, która pisząc o sobie, pisze o misji, jaką ma w swoim życiu: „Moją misją jest tworzenie liderów na zwinne czasy. Liderów, którym będzie towarzyszyła szczera troska o rozwój ludzi i społeczności, do których należą. Liderów, którzy będą mieli pozytywne nastawienie do siebie i innych; którzy są autentyczni i pełni empatii. Tylko wtedy ludzie wokół nich będą mogli znaleźć swój własny sposób na to, żeby się zmieniać i rozwijać”. Skąd pomysł na sformułowanie misji i na tą konkretną misję?
Hmm… jak sobie o tym teraz myślę, to mogę powiedzieć, że ta moja misja wcale nie była efektem jakiegoś pojedynczego zdarzenia. Nie zamknąłem się w pokoju i wymyśliłem – jaka jest moja misja w życiu. Jej powstanie było raczej efektem splotu wielu różnych zdarzeń, doświadczeń, spotkań, lektur. Dzięki nim, w pewnym momencie swojego życia zrozumiałem, że chcę pomagać innym w kształtowaniu ich przywództwa. Pracować nad ich punktami widzenia, wartościami, przekonaniami – wiedziałem, że od tego bardzo wiele zależy. I muszę powiedzieć, że ta moja misja cały czas się wzmacnia. Liderzy i liderki, z którymi mam okazję pracować mówią mi, jak wiele w ich życiu się zmienia, jak stają się bardziej odważni, pewni siebie, jak dojrzewają i wzrastają w swoim przywództwie. I to daje mi ogromną satysfakcję, ale też motywację do działania i uruchomiania kolejnych projektów, które będą służyły tej mojej misji „tworzenia liderów na zwinne czasy”.
Fascynuje mnie twój kanał z podcastami Menedżer Plus. Przesłuchałam już kilkanaście podcastów. Prowadzisz wywiady z bardzo interesującymi ludźmi, zajmującymi się zarządzaniem, komunikacją, językoznawstwem, a nawet psychologią dziecięcą. Skupiasz uwagę na różnych problemach, szukasz sam lub z rozmówcami rozwiązań, który z podcastów zapadł Ci w pamięć i widziałeś po reakcjach słuchaczy, że: tak to jest problem, z którym rzeczywiście wiele osób się boryka?
Reakcja słuchaczy jest rzeczą bardzo względną [śmiech]. Każdy z nas jest na innym etapie rozwoju, ma inne potrzeby i co innego mu się podoba. Dla mnie na przykład najciekawsze były te odcinki, z których sam dużo wyniosłem, a które jednocześnie były autentyczną i głęboką rozmową. Bardzo miło na przykład wspominam rozmowę z Jackiem Jakubowskim o tym, że bez empatii się nie da. Lubię wracać do rozmowy z Marią Król-Fijewską, która jako pierwsza zaczęła mówić w Polsce o asertywności; z Piotrem Voelkelem o tym, że przywództwo zaczyna się w domu; z Michałem Sosinem o tym, jak się komunikować, żeby inni uwielbiali z nami pracować, z prof. Sabiną Pierużek-Nowak o tym, czego liderzy mogą nauczyć się od wilków… To takie pierwsze skojarzenia, które przyszły mi do głowy. Natomiast, zaobserwowałem też ciekawą rzecz à propos słuchaczy podcastu na YouTube, bo od niedawna zacząłem również tam umieszczać swoje odcinki. Tam niepodzielnie rządzą 3 odcinki: z Jackiem Walkiewiczem, Miłoszem Brzezińskim, no i Robertem Rutkowskim, a więc osobami medialnie dość dobrze rozpoznawalnymi [śmiech].
Zajmujesz się wdrażaniem zwinnych metod w firmach jako konsultant. Powiedz, tak z twoich obserwacji, czemu liderzy tak szybko nudzą się Agilem?
Tu małe sprostowanie. Faktycznie przez długi czas to robiłem. Natomiast ostatnie 7 lat mojego zawodowego życia poświęciłem pracy głównie z liderkami i liderami, stąd nie angażuję się już w programy stricte wdrożeniowe. Ale wracając do twojego pytania o znudzenie agile… Ostatnio uczestniczę w różnych dyskusjach na ten temat, podczas których pojawiają się różne chwytliwe hasła w stylu: „agile umiera”, „śmierć zwinności”. To z jednej strony jest bardzo smutne; z drugiej pokazuje, że my tak naprawdę nigdy w pełni nie wykorzystaliśmy potencjału tych metod, czy może lepiej – zwinnej filozofii pracy. Z dużym impetem, trochę na fali trendu, popularności – zabraliśmy się za wdrażanie zwinnych metod pracy, nie myśląc w ogóle o głowach liderów, ich światopoglądach, punktach widzenia, założeniach, często mocno ograniczających sukces całej zmiany. Używając metafory kolorów Fredericka Laloux – chcieliśmy być „zieloni” albo turkusowi w „pomarańczowych” firmach. I w efekcie, mamy to, co mamy. Ludzi, którzy nie chcą agile w swoich firmach. Większość organizacji potraktowała tę filozofię pracy jako kolejny program zmiany, który trzeba wdrożyć i uruchomić, a nie styl życia, nad którym trzeba intensywnie pracować. To jest trochę tak jak z dietą. Idziesz na dietę – formułujesz program zmiany, planujesz, wdrażasz, czasem przyjeżdża konsultant, który ma ci w tym pomóc – i chudniesz. Później jednak zostajesz z tym wszystkim sam i coraz częściej zaczynasz oszukiwać dietę. Zwłaszcza jak masz gorszy dzień, jesteś na wyjeździe, albo przychodzą znajomi. Efekt jest taki, że szybko przybierasz na wadze. Sporo ludzi mówi – to była beznadziejna dieta, pójdę na inną. Zauważ, że ci, którym naprawdę udało się utrzymać wagę, tak naprawdę porzucili dietę i zaczęli pracować nad nowym stylem życia. Agile to nie jest dieta, chociaż tak tę filozofię potraktowaliśmy. To jest konkretny styl życia – wartości i zasady, które pozwolą utrzymać odpowiednią wagę w twojej organizacji.
Fot. Archiwum Mariusza Chrapko
Co byś polecił konsultantom, którzy tak jak ty wdrażają zwinne metody pracy w firmach? Na co powinni zwrócić uwagę, żeby zadbali o przyczyny problemów, a nie tylko o objawy wyzwań w danej firmie?
Na pracę nad świadomością liderek i liderów. Na pracę nad mindsetem. Mindset, to sposób myślenia, założenia i przekonania. To one siedzą w naszych głowach i to one wywierają podstawowy wpływ na nasze liderskie życie. Bo lider czy liderka poprowadzi zespół tylko tam, gdzie sam wcześniej dotarł. Jego, czy jej mapa mentalna jest także mapą ludzi, którym przewodzi. To duże wyzwanie i duża odpowiedzialność. Konsultanci powinni pracować w pierwszej kolejności nad głowami przywódców w firmach. Bo tam wszystko się zaczyna. A praca nad głową to praca nad wartościami, przekonaniami, sensem życia, relacjami, komunikacją. Praca nad świadomością liderek i liderów powinna być wstępem do wszystkich innych działań związanych z wdrażaniem zwinnych metod pracy. Ale to nie jest takie proste. Rozwijanie nowej formy świadomości (mapy mentalnej) jest procesem bardzo osobistym. Do tej zmiany nie można nikogo zmusić. Jest to proces, który musi wydarzyć się od środka. Pamiętam, że jako konsultant na początku swojej kariery zawodowej miałem z tym ogromnym problem. Wiedziałem, że moja świadomość jest zupełnie inna, niż liderek i liderów, z którymi pracowałem. Chciałem, czasem zbyt nachalnie i za wszelką cenę, żeby byli tam, gdzie ja – żeby uwierzyli w to, co ja wierzyłem, a potem zmieniali świat. I naprawdę zajęło mi trochę czasu, zanim zrozumiałem, że do zmiany światopoglądu nie można nikogo zmusić. Jedyne, co możemy zrobić, to zadbać o odpowiednie środowisko, żeby taka zmiana mogła się wydarzyć. Zauważyłem, że jeżeli w otoczeniu przywódcy pojawią się osoby, które widzą świat z bardziej złożonej perspektywy i jeżeli środowisko pracy jest bezpieczne psychicznie – łatwiej jest tej osobie zmienić swoje myślenie.
W ostatnim czasie wydałeś bardzo inspirującą książkę, podkreślasz w niej, że lider jest szczeliną, która zawsze powinna zawierać wartość. Czemu w tej książce określasz jedynie horyzont, a nie dajesz nam gotowej recepty z przepisem jak stać się taką szczeliną?
Bo nie wierzę w takie recepty. W trakcie pandemii zobaczyliśmy, że liderki i liderzy, którzy byli na setkach szkoleń, znali świetne narzędzia i metody nie zdali egzaminu ze swojego przywództwa. Wielu z nich nie poradziło sobie z niepokojem i lękiem pracowników, nie potrafiło ich słuchać, mówić „nie wiem”, wyjaśniać, być tam, gdzie ich wszyscy potrzebowali – być z ludźmi. Dlatego w mojej książce określam pewien horyzont pracy nad sobą. Nikt tego nie zrobi za nas. Rozwój jest czymś indywidualnym i zależy tylko i wyłącznie od nas. To jest nasza droga. To my musimy pracować nad swoim myśleniem, żeby nie było w nim dogmatów nie do ruszenia, żebyśmy byli otwarci na punkty widzenia innych osób, żebyśmy zakładali, że my też możemy się mylić. Jaki pisze jeden z moich ulubionych pisarzy Wiesław Myśliwski: „chodzi raczej o to, żeby nakłuć odbiorcę jak perłopława, aby sam wydał perłę”. Taki właśnie miałem cel przy pisaniu tej książki.
Fot. Wyd. ZNAK, Lichtanski MichalCzy myślisz, że dzięki nowej książce stałeś się Prometeuszem liderów i szerzysz ewangelię liderom? Czy taki był cel napisania tej książki?
Nie [śmiech]… nigdy o tym nie myślałem o sobie w ten sposób [śmiech]. Pisząc książkę, nie myślałem, żeby to było orędzie dla liderów. Bardziej chciałem wyznaczyć im pewien horyzont do myślenia i pracy nad sobą, która jest czymś bardzo indywidualnym. Wymaga czasu, wysiłku i dyscypliny. To proces, który nigdy się nie kończy. Dlatego, nie chciałem dawać w książce konkretnych rad i narzędzi, bo takich nie ma. Narzędzia bardziej kojarzą się nam z programem zmiany. Weź to i to, dodaj łyżeczkę tego i tego, i masz cudowny eliksir. To tak nie działa, zwłaszcza dzisiaj. Bardziej chciałem zachęcić liderki i liderów do tego, żeby nie bali się myśleć – niezależnie od tego, co myśli zespół, szef, firma; żeby mieli swoje zdanie. Ksiądz Tischner, w jednej z audycji radiowych, którą realizował dla Programu III Polskiego Radia, powiedział mądre słowa: „To bardzo ważne, by człowiek umiał zmieniać od czasu do czasu punkty swego widzenia świata. Nie wolno przywiązywać się do jednego okna”. Pomyślałem sobie, że zawierają całą prawdę o pracy nad myśleniem. „Nie wolno przywiązywać się do jednego okna”. Wciąż wiele liderek i liderów jest święcie przekonanych, że z ich okna roztacza się najlepszy widok na świat. Nie zdają sobie sprawy, że są więźniami swojego myślenia. Swoje punkty widzenia traktują jak prawdy objawione. Nie chcą ich zmieniać ani kwestionować. A to bardzo ogranicza – nie tylko ich indywidualny rozwój, ale też rozwój zespołu, z którym pracują, rozwój projektu, który realizują, rozwój organizacji. Nie wszyscy są tego świadomi – jaką siłę sprawczą ma nasze myślenie. O tym, między innymi piszę w mojej książce.
Bardzo podobał mi się wstęp do twojej książki, w której przywołałeś opowiadanie o Flatlandii i problemach kwadratu, który sam musiał zrozumieć trzeci wymiar, a później jako dociekliwy student nie tylko ją zrozumiał, ale starał się być ambasadorem trzeciego wymiaru w swoim świecie, choć… no właśnie nie wyszło mu to. Czy obserwujesz takie przypadki, gdy masz wzorowych uczniów, widzisz, że zrozumieli, co oznacza być dobrym przywódcą, ale nie umieją szerzyć tej wiedzy u swoich kolegów? Jak myślisz, czemu tak się dzieje?
O, tak. Historia o Flatlandii doskonale pokazuje, że pewnych prawd nie da się przekazać na poziomie racjonalnym. Musisz ich podoświadczać. A to jest bardzo trudne. Bo bardzo długo byliśmy przyzwyczajeni do tego, że rolą przywódcy jest diagnozowanie i rozwiązywanie problemów. A dzisiaj takie podejście już się nie sprawdza. Świat bardzo się zmienił, przyspieszył. Otoczenie biznesowe nie jest już tak stabilne, jak kiedyś. Mało rzeczy da się przewidzieć i trudno jest zaobserwować ciąg przyczynowo-skutkowy. Dlatego układanie szczegółowych planów na przyszłość jest już praktycznie niemożliwe. Zwykle najlepsze to, co w tej sytuacji możesz zrobić to postawić pierwszy krok i obserwować, co z niego wyniknie. Do tego właśnie zachęca nas filozofia agile. Ale nie wszyscy są na to gotowi. Bardzo lubię cytować zdanie, które wypowiedział kiedyś prof. Krzysztof Obłój: „ze zmianą myślenia jest jak z przeniesieniem cmentarza – trudne, ale możliwe”. Większość zmian, z którymi mamy dzisiaj do czynienia w przywództwie wymaga czegoś więcej niż tylko opanowania technicznych umiejętności, żeby się z nimi uporać. Te zmiany wymagają naszej „adaptacji”. Innymi słowy, możemy sobie z nimi poradzić tylko wtedy, kiedy zmienimy nasze myślenie. Ale do tego, każdy musi dojść sam. I trudno, na poziomie racjonalnym, jest kogoś do tego zachęcić. Tak już jest. Tu, chciałbym zachęcić naszych Czytelników szczególnie do przeczytania kilku esejów z mojej książki poświęconych zmianom. Jest tam kilka wątków, które mocno pogłębiają ten temat.
Doradca, prelegent i filozof. Twórca podcastu Menedżer Plus, w którym opowiada o tym, jak zwinnie zarządzać sobą i biznesem. Od wielu lat zajmuje się wspieraniem osób liderskich w budowaniu ich świadomości i rozwijaniu relacji z samym sobą i z innymi. Inspiracje czerpie z pogranicza obszarów psychologii i filozofii. Jest kierownikiem programowym kierunku Agile Leadership na Uniwersytecie SWPS. Prywatnie jest muzykiem jazzowym związanym z krakowską sceną muzyczną.
Praca to jej pasja, nie wyobraża sobie, że mogłaby zmienić rolę i nie być IT Project Managerem. Realizuje projekty w branży IT dla dużych klientów enterprise. Dodatkowo, stara się ogarniać bieżące zagadnienia kreatywnego chaosu panującego na jej podwórku. Z zarządzaniem projektami jest związana 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, 365 dni w roku. Po godzinach uwielbia spędzać czas z dzieciakami, jazdę na rowerze i dobry film.