Tag: case study

Płynna realizacja projektów nie jest możliwa bez odpowiednich kompetencji

GFT specjalizuje się w zakresie wdrażania usług chmurowych i aktywnie wspiera transformację cyfrową biznesu klientów z sektorów finansowego, ubezpieczeniowego oraz produkcji przemysłowej. Do jej sztandarowych wdrożeń należy między innymi implementacja pionierskiego banku wirtualnego w Hongkongu, świadczącego usługi bankowości detalicznej za pośrednictwem aplikacji mobilnych. Działania te nie byłyby jednak możliwe bez odpowiednich kompetencji z obszaru Project Management. O znaczeniu zarządzania projektami oraz ich kluczowym wpływie na efektywny i zrównoważony rozwój firmy opowiadają Dariusz Okraszewski, Delivery Manager, Rafał Garbala, Head of Project Governance oraz Szymon Gradka, Engineering Manager w GFT.

Wartość dla organizacji z wdrożenia RCP w portfolio projektów – przypadek Jana

Historię rozpoczniemy od ZAŁOŻENIA w rozumieniu projektowym. Przyjmiemy więc, że coś jest takie, a nie inne i nie będziemy tego dowodzić. Tak więc przyjmujemy, że WARTOŚĆ to coś, czego organizacja nie posiadała, a obecnie posiada, może to wykorzystywać wielokrotnie oraz każde wykorzystanie przynosi jej KORZYŚCI. Chodzi tu o korzyści możliwe do osiągania zarówno w wymiarze finansowym jak i operacyjnym czy też strategicznym, a nawet tym związanym z ryzykiem. Wartością w naszym przypadku jest wdrożone RCP.

Wartościowy projekt czyli kreacja wartości w projektach – podejście praktyczne

Siódma edycja PMBOK® Guide jest rewolucyjna względem poprzednich – jest znacznie cieńsza i znacznie częściej pada w niej określenie „wartość biznesowa projektu”. Jak oceniać wartość biznesową, skoro jest tak istotna w projektach? H. Kerzner i F. P. Saladis w książce Value‑Driven Project Management wyróżniają dwa podejścia do wartości biznesowej: wartości fundamentalne, które muszą być osiągnięte w krótkim okresie oraz strategiczne lub innowacyjne wartości właściwe dla długiego okresu.

How To Inspire Innovation By Applying Empathy and Design Thinking!

In this article I would like to present the overview of the cases how the empathic methods were applied in different scenarios. In 2004, Shimano – Japanese multinational manufacturer of cycling components, was faced with a significant drop in sales of bicycle parts on the US market mainly in their high end racing and mountain bike segment. Shimano, as the company based on innovative technological solutions, has always put a lot of focus to identify the areas of the development of its products that will be the most promising and will guarantee an appropriate position on the market. This time it was clear that the forecasts and predictions have not worked and the company came across the situation when even innovative technological solutions did not generate sales and did not stimulate market trends. Shimano has decided to invite IDEO, an international design and consulting firm, to cooperate and to look at the problem in a more holistic way through the Design Thinking method.

Metody zwinne w projektach budowy automatyki przemysłowej

Czy można realizować projekty infrastrukturalne zwinnie? Gdy słyszymy „agile”, z reguły przychodzi nam na myśl rozwój oprogramowania, prace badawczo-rozwojowe czy reorganizacja procesów biznesowych. Zakres tych projektów, w przeciwieństwie do „twardych” budów, montaży i uruchomień, z reguły jest elastyczny, więc zastosowanie do ich realizacji metodyk zwinnych jest naturalne. Tymczasem przy wyborze metodyki zarządzania projektami liczą się również inne aspekty, takie jak wysokie ryzyko projektu czy możliwość sukcesywnego dostarczania wartości dla użytkownika. Projekty wdrażania automatyki i robotyki często są właśnie takie – składają się z komponentów dostarczających osobną wartość dla użytkownika, a ponadto bywają w znacznej mierze unikatowe, co upodabnia je do prototypów obarczonych wysokim ryzykiem błędów i niezgodności.

Elastyczność w projektach infrastrukturalnych – fakt czy mit? Case study budowy mostu w Serbii

O projektach infrastrukturalnych w większości przypadków zwykło się mówić w niezbyt przychylny sposób. A to spóźnione, a to niedoszacowane, a to źle zaprojektowane. Jednym słowem – kto może to niech trzyma się z dala od budowania czegokolwiek, bo i tak po drodze coś nie wyjdzie. Faktycznie, projekty infrastrukturalne mają to do siebie, że środowisko ich realizacji i sposób w jaki są prowadzone nie należy do najłatwiejszych i najprzyjemniejszych. Jest to głównie zasługą tego, że ich realizacja jest obwarowana wymogami prawnymi, normami, wyliczeniami oraz – co chyba najważniejsze – dużą odpowiedzialnością oraz potencjalnymi ogromnymi konsekwencjami błędu.

Next generation PMO w Allegro: czy już tam jesteśmy?

PMO niejedno ma imię. To prawda, bo już sam skrót może być rozwijany na wiele sposobów: Project Management Office, Program Management Office czy też Portfolio Management Office. Wiąże się to z wachlarzem różnorodnych funkcji i usług, które PMO może zapewniać w organizacji. W zależności od firmy, spotkamy więc PMO dedykowane jednemu projektowi, które będzie dbało o jego „administrację” i raportowanie. Innym razem spotkamy PMO, które tworzy i wdraża standardy zarządzania projektami i rozwija kompetencje Project Managerów w firmie. Wreszcie trafimy na takie, które koncentruje się na portfelu inicjatyw i dostarcza skondensowaną informację zarządczą oraz rekomendacje portfelowe zarządowi firmy, do którego nam w Allegro najbliżej. To tylko wybrane przykłady modeli działających w firmach. Jak zatem najtrafniej określić rolę PMO w swojej organizacji, szczególnie na etapie jego powoływania w firmie?

Eklektyzm metodyczny, czyli o projektach infrastrukturalnych słów kilka. Budowa tuneli kolejowych w Serbii – case study

Zazwyczaj jest tak, że planując rozpoczęcie realizacji projektu zastanawiamy się nad tym, w jaki sposób, a właściwie to według jakiej metodyki lub szkoły będziemy go prowadzić. Czy sytuacja zawsze jest tak oczywista? Czy projekty IT to zawsze Agile lub Scrum, a projekty infrastrukturalne, czy produkcyjne to zawsze stream lub waterfall? Otóż nie i mówię to z pełnym przekonaniem. Nie zawsze białe to białe, a czarne to czarne. Pomiędzy nimi jest dość duża skala szarości, lub po prostu bielsze odcienie bieli.

Projekty kluczem do realizacji nowoczesnej strategii. Studium przypadku Jastrzębskiej Spółki Węglowej

Projekt i zarządzanie projektami to powszechnie znane pojęcia, od lat używane – zarówno przez największe korporacje jak i małe firmy rodzinne. Na niektóre osoby pojęcia te wciąż jednak działają jak płachta na byka. Projekty postrzegane są w takich wypadkach jako zakłócenie działalności przedsiębiorstwa. „Po co nam jakieś projekty? Jakby nie było nam dość bieżącej pracy!” Tymczasem, dzięki skoordynowanemu zarządzaniu portfelami, programami i projektami realizacja działań rozwojowych organizacji może być prostsza, czytelniejsza i bardziej transparentna. W poniższym studium przypadku Jastrzębskiej Spółki Węglowej przedstawię, w jaki sposób przejść przez okres negacji potrzeby zarządzania projektami i udowodnić pozytywny wpływ uporządkowania i standaryzacji działań okołoprojektowych na skuteczną i efektywną realizację przedsięwzięć i strategii firmy.

Wnioski z doświadczeń – studium przypadku. Rozwiązanie

W poprzednim artykule (Strefa PMI, nr 31, s. 34-35) przedstawiłem Wam studium przypadku – przedsięwzięcie realizowane w 7 obszarach przez zespoły z różnym podejściem do organizacji pracy. Projekt miał też kilku dostawców zaangażowanych w realizację wybranych zadań i obszarów. W ramach artykułu zadałem pytanie: w jaki sposób i kiedy powinien zostać zorganizowany proces zbierania wniosków z doświadczeń? Poprosiłem też czytelników Strefy PMI o przesłanie swoich pomysłów na sposób podejścia do zbierania wniosków z doświadczeń w projekcie.