Tag: change management

The COVID-19 pandemic has disrupted human societies around the world. This public health emergency was followed by a significant loss of human life; the ensuing social restrictions led to loss of employment, lack of interactions, and burgeoning psychological distress. As physical distancing regulations were introduced to manage outbreaks, individuals, groups, and communities engaged extensively on social media to express their thoughts and emotions.

Niniejszy artykuł jest kontynuacją tekstu opublikowanego w sierpniowym numerze „Strefy PMI”. Dotyczy przyczyn niedostatecznej efektywności pełnienia przez Sponsorów ich roli w trakcie wdrażania zmian. Przyjmując pewne uproszczenie można wskazać 3 obszary takich przyczyn: 1. Świadomość roli Sponsora. 2. Kompetencje do pełnienia tej roli. 3. Możliwości organizacyjne do skutecznego pełnienia roli Sponsora. Pierwszy z nich, czyli świadomość roli Sponsora, został opisany w poprzedniej części. Czas na dwa pozostałe obszary.

Jack Welch powiedział kiedyś o roli lide­ra w organizacji: „po pierwsze powinieneś zadbać, aby wszyscy pracownicy wiedzieli, dokąd zmierzasz, dlaczego tam zmierzasz i – co najważniejsze – co osiągną, gdy tam z tobą dotrą”. Z perspektywy Prezesa GE, którym był przez 20 lat (1981-2001), zwiększając w tym czasie wartość firmy z 12 do prawie 500 mld USD, ten cytat odnosi się w dużej mierze do roli mene­dżerów najwyższego szczebla W SYTUACJI ZMIANY.

Być może pamiętasz, co mówi instrukcja obsługi maski tlenowej w samolocie pasażerskim? Dla przypomnienia i w uproszczeniu: „najpierw załóż maskę sobie, a potem dziecku”. W innym przypadku stracisz przytomność i nikomu nie będziesz mógł pomóc, a co najważniejsze – nie pomożesz sobie. Przywołując swoje doświadczenia z wdrażania projektów wydaje mi się, że Project Manager może potraktować tę instrukcję jako inspirację do pracy z menedżerami średniego szczebla w organizacji, w której wdraża zmiany. Na czym ta inspiracja może polegać?

Jeśli ktoś pamięta film Olafa Lubaszenki Chłopaki nie płaczą (aż trudno uwierzyć, że to było jeszcze w poprzednim stuleciu…), to zapewne pamięta także jednego z bohaterów o pseudonimie „Laska”. Jego marzeniem było zostać ambasadorem Polski – „takim jak Tony Halik…”. Pomińmy może szczegóły tego, co tak bardzo „Laskę” w pracy Ambasadora pociągało. Skupmy się za to na tym, że Project Manager, który zarządza projektami niosącymi zmiany dla pracowników może zwiększyć szanse na skuteczne wdrożenie budując zespól Ambasadorów Zmiany (warto zwrócić uwagę, że w anglojęzycznej literaturze nazywani oni są Change Agent Networks). Kim są Ambasadorzy w zmianie i jaką mogą pełnić rolę? W jaki sposób ich pozyskać do projektu? Jak sprawić, że będą efektywnym wsparciem. I wreszcie – na co uważać, budując taką grupę?

Jeszcze kilka lat temu tylko pojedyncze organizacje stosowały ustrukturyzowane podejście do wdrażania zmian w organi­zacji. Rola „Change Managera” jako osoby odpowiedzialnej za przyswojenie i stoso­wanie nowych rozwiązań przez pracowni­ków, również pojawiała się bardzo rzadko. Obecnie o zarządzaniu zmianą mówi się coraz więcej – chodzi tu o zarządzanie ludzkimi aspektami (ryzykami) projek­tu, aby osiągnąć jego zakładane rezultaty biznesowe. Liderzy biznesu coraz częściej podkreślają, że zdolność do efektywnego wdrażania zmian staje się dla ich organi­zacji źródłem przewagi konkurencyjnej. Pojawiają się ustrukturyzowane metody i narzędzia – analogiczne do tych, które dobrze znane są w świecie Project Mana­gement. Jak więc w praktyce wygląda sto­sowanie ustrukturyzowanego podejścia do wdrażania zmian?

Wydaje się, że o zmianie powiedziano już wszystko, co kreatywny gatunek ludzki jest zdolny wymyślić. Trudno się zresztą dziwić, skoro pisze się i dyskutuje na ten temat przynajmniej od dwóch i pół tysiąca lat, kiedy to pewien grecki odludek podzielił się ze światem swoimi obserwacjami hydrologicznymi. Nawet jeśli zostawimy w spokoju Heraklita i jego nieustannie płynące wody, a ograniczymy się jedynie do stosunkowo niszowego w tym kontekście zagadnienia, jakim jest zarządzanie zmianami w organizacjach, temat pozostaje szeroki jak – nomen omen – rzeka.