Kanban małymi krokami, cz. 2. STATIK – systematyczne podejście do wdrożenia metody Kanban

Ewa Koprowska

13-01-2023

Strefa PMI nr 39, Listopad 2022

STATIK to sekwencja 9 kroków, licząc z krokiem zerowym. Aby zapoznać się z pierwszymi trzema krokami, przeczytaj artykuł z poprzedniego numeru Strefy PMI. W niniejszym artykule, drugiej części serii, opisuję kolejne kroki – trzy, cztery i pięć. Pozostałe kroki będą zasygnalizowane bardzo powierzchownie, a opisane dokładniej w kolejnych odcinkach serii.  Kanban jest metodą ewolucyjną, więc często zaczynamy od drobnych zmian na poziomie zespołu. Jeśli, Drogi Czytelniku, wprowadziłeś w życie kroki opisane w moim poprzednim artykule, w Twoim obszarze zostały już zidentyfikowane serwisy. Pojawiło się także wspólne zrozumienie, w jaki sposób realizowane usługi spełniają potrzeby i oczekiwania klientów. Macie w zespole również za sobą trudną rozmowę o wewnętrznych i zewnętrznych przyczynach niezadowolenia oraz wprowadzone pierwsze zmiany mitygujące to niezadowolenie. 

Z Kanbanize od strategii do realizacji

Dariusz Ciechan

09-01-2023

Strefa PMI nr 39, Listopad 2022

Właściwa implementacja zarządzania celami metodą OKR (Objectives & Key Results) wspiera sukces realizacji strategii firmy. Prawidłowo zdefiniowanie cele (obejmujące Cele oraz Kluczowe Rezultaty w metodzie OKR) to dopiero początek. W każdej organizacji, zarówno w dużej jak i małej, trzeba bowiem jeszcze odpowiedzieć na następujące pytania: Jak zbudować kilkupoziomowy system celów w organizacji? Jak zapewnić spójność celów w ramach takiego systemu? A także: jak zapewnić zarówno transparentność celów, jak i działań służących ich realizacji?

Kanban małymi krokami, cz. 1. STATIK – systematyczne podejście do wdrożenia metody Kanban

Ewa Koprowska

11-11-2022

Strefa PMI nr 38, Wrzesień 2022

STATIK to sekwencja 9 kroków, licząc z krokiem zerowym. W niniejszym artykule, pierwszej części serii, opisuję  trzy pierwsze kroki – zero, jeden i dwa. Pozostałe kroki będą w tym artykule zasygnalizowane bardzo powierzchownie, a opisane dokładniej w kolejnych odcinkach serii.

Efektywny czy zajęty?

Paweł Brodziński

14-10-2022

Strefa PMI nr 4, marzec 2014

Większość z nas za każdym razem, kiedy zespół zaczyna realizację nowego projektu ma przed oczami taką samą wizję. Sprawna realizacja zadań, stabilny i systematyczny progres ukończonych zadań i efektywna praca wszystkich członków zespołu. Co ciekawe, nawet w sytuacjach zbliżonych do ideału, kiedy mamy dużą elastyczność na etapie tworzenia zespołu, jest to bardzo rzadki widok. Najczęściej postępy trudno nazwać zadowalającymi i to mimo intensywnego wysiłku członków zespołu starających się jak najlepiej realizować swoje zadania. To jeden z tych momentów kiedy, zamiast wywierać presję na zespół, warto się zatrzymać i zadać sobie pytanie: „dlaczego?”

Praktyki Flow Management – skuteczne i efektywne zarządzanie procesami, projektem i portfelem projektów

Jerzy Stawicki

08-07-2022

Strefa PMI nr 37, Czerwiec 2022

W poprzednim tekście nt. Flow Management (Strefa PMI, nr 36) przedstawiłem negatywne konsekwencje tradycyjnego systemu pracy i zarządzania, konieczność myślenia systemowego, całościowego oraz odpowiedź na pytanie: po co ten Flow Management. Teraz czas na przedstawienie praktyk i metryk Flow Management oraz ich różnych zastosowań do zarządzania pracą zespołu, procesami i projektami oraz portfelem projektów.

Budowanie i wspieranie kultury innowacji i ciągłe doskonalenie. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XVI

Ada Grzenkowicz

09-02-2022

Strefa PMI nr 32, Marzec 2021

Czas, w którym przyszło nam pracować wymusza na nas budowanie i wspieranie kultury innowacji oraz ciągłego doskona­lenia systemów i produktów, jakie tworzy­my. Era cyfrowa, która trwa od kilku dekad rozwija się i najpewniej osiągnęła już swój pewien przełomowy moment, gdzie ci, którzy nie dostosowują się do niej i nie nadążają z innowacjami wprowadzanymi na rynek, zaczynają tracić klientów. Zna­my już przypadki dużych i znanych marek, które zniknęły z rynku, bo zignorowały przełomowe i innowacyjne pomysły i wy­twarzały dalej swoje flagowe produkty nie bacząc na to co planuje konkurencja. Czy tego chcemy czy nie, musimy dostosować się do zmieniającego otoczenia i patrzeć na to jak zachowuje się nasz klient i jakie są jego potrzeby.

Kanban: stop starting, start finishing

Jerzy Stawicki

05-02-2022

Strefa PMI nr 4, marzec 2014

Chyba większość z nas doświadczyła w świecie projektowym takich problemów, jak rozpoczynanie wielu projektów i zadań oraz ich niekończenie w planowanym czasie, długie cykle realizacji, brak elastyczności wobec zmieniających się wymagań klientów, czy brak sprawnych mechanizmów doskonalenia firmy, procesów, czy projektów. Z drugiej strony obecne warunki biznesowe, z duża złożonością, niepewnością i zmiennością wymagają coraz większej zwinności biznesowej (business agility) i ciągłego doskonalenia. Jeden z kierunków odpowiedzi na te wyzwania i problemy to podejście Kanban.

True Agile Is Who You Are – interview with Arie van Bennekum

Mirosław Dąbrowski

30-01-2022

Strefa PMI nr 8, marzec 2015

Interview with Arie van Bennekum, Agile Manifesto co-author, conducted by Mirosław Dabrowski (Dec. 2014). You had an opening talk on Agile here during 9th International PMI Poland Chapter Congress. How do you feel about the conference? Do you think PMI becomes more aligned with Agile principles? I think PMI will adapt, they are already in the process of adaptation. I think that someone was asking the question: is PMI waterfall? PRINCE2 used to be waterfall as well but now PRINCE2 can be perfectly adapted to work Agile, because PRINCE2 is about agreeing on how to work and working accordingly. And when you can work Agile, work accordingly – that’s fine. I think PMI will be the same because I think all the time, every project we do, like Virginia’s talk about BIG DIG this morning, it has a lot of Agile in this mega, 20, 40 or even 60 billion dollar project. There is a lot of Agile, because these days we talk about complex solutions and I have three steps: from simple, through complicated to complex. Complex means there are a lot of different factors and the outcome cannot be predicted… And I think that's what life is all about these days. Giving technology, politics environment, education, people, marketing, there are so many factors in there that the outcome is not predictable. So you have to be able to adapt, and that’s what Agile is.

Lean jako fundament transformacji Agile

Beata Mosór-Szyszka

09-01-2022

Strefa PMI nr 29, czerwiec 2020

Badanie KPMG przeprowadzone w ponad 17 krajach pokazuje, że 81% organizacji przeprowadzało co najmniej 1 transformację Agile na przestrzeni ostatnich 3 lat, a 63% deklaruje, że wdrożenie Agile jest ich strategicznym priorytetem1. Jednocześnie rośnie rozczarowanie Agile i Scrum, tam gdzie transformacje nie przyniosły pożądanych rezultatów. Dlaczego? Ponieważ same transformacje Agile nie są przeprowadzane w duchu Lean.

Czy Karol Darwin miał rację? Zwinność biznesowa warunkiem przetrwania firm, cz. II

Jerzy Stawicki

04-12-2021

Strefa PMI nr 30, wrzesień 2020

Zwinność biznesowa to zdolność firmy zarówno do tworzenia, jak i odpowiadania na zmiany w celu uzyskiwania zysków w turbulentnym środowisku biznesowym. To znacznie więcej niż metody i techniki zwinne. Zwinność biznesowa – zgodnie z myśleniem systemowym – obejmuje cały system funkcjonowania firmy: omówione w pierwszej części artykułu: jego fundamenty, takie jak kultura i mind-set, oraz zwinne podejście do zarządzania celami. W drugiej części artykułu zostaną przedstawione inne operacyjne aspekty zwinności, jak: zwinne przywództwo, zwinna struktura organizacyjna, zwinne procesy i technologia.

Najnowsze Wydanie