Tag: komitet sterujący

Zarządzanie programem staje się coraz bardziej popularne również w Polsce. Już nie tylko projekty inwestycyjne stosują takie podejście, ale także złożone i powiązane projekty organizacyjne, usprawnieniowe i informatyczne potrzebują zarządzania programem. Z jednej strony teoretyczna struktura organizacji programu jest bardzo prosta i składa się z trzech poziomów: Komitetu Sterującego, Kierownika Programu i Kierowników Projektów, ale w praktyce widać, jak wiele błędów popełniamy w naszych organizacjach przy uruchamianiu i realizacji tego typu przedsięwzięć. Popatrzmy na główne wyzwania, które stoją przed nami.

Większość działań mających na celu zwiększenie skuteczności przedsięwzięć koncentruje się na kierownikach projektów i PMO. Czy słusznie? Praktyka pokazuje, że największe wyzwanie i zarazem źródło trwałego sukcesu jest zupełnie gdzie indziej. Kiedy zapytamy o osobę odpowiedzialną za sukces przedsięwzięcia, w zdecydowanej większości przypadków usłyszymy „kierownik projektu”. Na pytanie o rolę sponsora, najczęściej słyszymy „ma zapewnić zasoby i nadzorować projekt”. Nawet pierwsza cześć definicji roli sponsora w słowniku PMI zaczyna się od „Osoba lub grupa zapewniająca zasoby” (PMBOK® Guide, 5th edition, PMI Inc., tłum. polskie MT&DC). Nic więc dziwnego, że w oparciu o te przekonania powstają struktury i mechanizmy zarządzania, które kładą całą presję na kierownika projektu, pozwalając sponsorowi komfortowo przyjąć postawę „poświęcam zasoby i wytykam błędy”.

Powody, dla których kierownicy projektów często zgrzytają zębami na dźwięk słów „komitet sterujący” opisałem w poprzednim wydaniu Strefy PMI. Wskazałem tam wiele powszechnych antywzorców czy wręcz patologii funkcjonowania wieloosobowych organów decyzyjnych w projektach. Czy jednak musi być tak źle? Czy sprawnie działający komitet sterujący ma pozostać jedynie w sferze marzeń? A może jednak – spełniając pewne warunki – będzie w stanie zapewnić efektywny sponsorship dla projektu?

Rosnąca złożoność projektów powoduje, że kierownicy projektów oraz organizacje szukają rozwiązań i technik związanych z zarządzaniem programami. Mnogość departamentów i działów (a nawet krajów) zaangażowanych w realizację przedsięwzięcia, a przy tym coraz większa otwartość Dyrekcji i Zarządów do delegowania uprawnień w organizacji powoduje, że w firmach „robi się miejsce” na zarządzanie programami. Nie mówimy tutaj jednak o dodatkowej metodycznej nazwie, ale rzeczywistym zapewnieniu korzyści dla firmy z organizacji i synchronizacji realizowanych powiązanych projektów. Czy w takim razie jesteśmy gotowi na zarządzanie programami i czy do końca rozumiemy, co oznacza wdrożenie ich w przedsięwzięciu lub całej organizacji? Spójrzmy na kilka praktycznych aspektów prowadzenia programów.

Przez lata wokół koncepcji komitetu sterującego, jako wieloosobowego organu (w kontraście do jednoosobowego sponsora), nadzorującego i decyzyjnego w projekcie, narosło wiele mitów i kontrowersji. Z jednej strony mamy szczytne założenia różnych metodyk, mówiące o organie, który zapewnia projektowi przywództwo, klarowną wizję i zasoby, sprawnie podejmuje decyzje, usuwa przeszkody i wspiera kierownika projektu. Z drugiej – mamy często smutną rzeczywistość komitetów ogarniętych bezwładnością decyzyjną, wtrącających się w bieżące kwestie realizacyjne, generujących problemy i przeszkody zamiast pomocy w ich rozwiązywaniu. Czym więc jest w praktyce komitet sterujący? Zmorą kierownika projektu, swoistym „sądem ostatecznym”, utrapieniem i utrudnieniem w jego codziennej pracy? Czy jednak może mu pomagać, skutecznie wypełniając obowiązki poziomu sponsorskiego?