Tag: manager

Po co nam metodyka?

Projekt: Manager. Taki projekt, żeby zostać managerem. Taki projekt, by się doskonalić jako manager. Bycie managerem to projekt. Tak, nadużywamy pojęcia projektu, ale gdzie bardziej pasuje takie porównanie, jak nie tu. Zaczynam cykl felietonów na temat zarządzania, nie tylko projektami. Z przymrużeniem oka, trochę na poważnie, ale na pewno z serca. O zarządzaniu napisano niejedną książkę. Powiedziano już wiele. Ja będę dzielić się z Wami przemyśleniami, wiedzą i nowinkami. Co przyniesie dany kwartał, co przyniesie głowa pełna myśli.

„It is all about shaping behavior”

W zarządzaniu projektami rozmawiamy i myślimy głównie o zakresie, harmonogramie i deadline, o budżecie, a także o iteracjach, wydaniach, wymaganiach, czyli o „twardych” aspektach projektów. Ponieważ też wywodzę się z tej „twardej” szkoły, to i takie było moje podejście i myślenie w początkach kariery jako project managera, a później także jako menedżera. Czasem było łatwiej, czasem trudniej, ale generalnie „szału nie było” jeśli chodzi zarówno o końcowe rezultaty, jak i o przebieg projektu. Z czasem więc coraz bardziej przekonywałem się, że... nie o to chodzi w zarządzaniu projektami. Parafrazując Napoleona teraz mogę powiedzieć, że do sukcesu projektu potrzebne są trzy składniki: po pierwsze ludzie, po drugie ludzie, po trzecie... już wiecie jak kończy się to zdanie.

Mity greckie i… współczesne

Syzyf, Prometeusz to jedne z najbardziej znanych postaci z mitów greckich. Starożytni Grecy, jak i Rzymianie wierzyli w bogów, we wróżby i wyrocznie. A współcześni? Czy także my w XXI wieku mamy swoje mity, w które głęboko wierzymy? Sądzę, że jest ich naprawdę wiele. Spójrzmy więc na niektóre z nich, zwłaszcza te dotyczące zarządzania i projektów.

Szef idzie sam

Czy to możliwe, że w świecie przedsiębiorców, świadomych pracowników, klubów zrzeszających właścicieli firm i wykształconych managerów, szef może czuć się zupełnie sam? A inaczej… czy jest sytuacja, że sam nie jest? Każdy kto marzy o stanowisku kierowniczym nie zdaje sobie do końca sprawy, jak wiele czeka go wyrzeczeń, nerwów i nauki. Później przychodzi satysfakcja, wyniki i oklaski, ale do tego momentu dochodzi się krętą i wyboistą drogą.

Zbudowani z porażek

Porażka to takie brzydkie słowo. Od razu daje negatywne skojarzenia czegoś bardzo złego. Ale czy można celebrować porażkę? Albo inaczej… po co? Jeśli już ją celebrować, to jak? Celebrowanie kojarzy się z tym, że wszyscy idziemy na piwo, spożywamy je w świetnej atmosferze przy pizzy. Celebrujemy miłe sytuacje, narodziny, śluby czy urodziny. Celebrujemy w radości i dobrym towarzystwie. Celebrujemy szczęśliwe chwile i sukcesy.

Najczęstsze błędy managera – z nieważne jak długim stażem…

Niestety, przykre to i smutne, ale ciągle robimy błędy podstawowe, będąc już rzekomo w zaawansowanej klasie. Czemu? Bo nikt z nami nie pracował nad tym, by być dobrym managerem. Po prostu, przychodził awans, braliśmy go w myślę zasady „bierz co dają, później się nauczysz jak to robić” i często uczymy się, ale tylko technicznie. Brakuje nam tego, o matko, co za okropne słowo – coachingu. Ale to właśnie superwizja realizowana przez coaching dałaby progres.

Start with WHY

Na początek niespodzianka. Bowiem felieton nie będzie dotyczył znanej książki Simona Sineka Start with Why, której tytuł pozwoliłem sobie „pożyczyć” dla potrzeb tego tekstu. Obserwując bowiem zarówno świat biznesu i zarządzania, jak i świat polityczno-społeczny coraz bardziej doceniam znaczenie i rolę prostego pytania: „dlaczego?” Z drugiej zaś strony jestem coraz bardziej przerażony często napotykaną sytuacją, w której różne osoby, na przykład menedżerowie, tzw. specjaliści, naukowcy, czy politycy wypowiadają się na bardzo różne tematy, snując mniej lub bardziej trafne rozważania, nie zadając sobie na wstępie prostego pytania: DLACZEGO? Dlaczego coś się dzieje lub... nie dzieje.

Błędne modele mentalne

W 2019 roku napisałem felieton „Myślenie miało kolosalną przyszłość” (Strefa PMI, nr 25). Dziś – nieco kontynuując wątki z tamtego felietonu – o pokrewnym temacie, czyli o błędnych modelach mentalnych. Sądzę bowiem – na podstawie swoich wieloletnich doświadczeń – że bardzo wiele problemów, błędów i absurdów zarządzania firmą, projektem, czy zespołem wynika z błędnych modeli mentalnych, czyli błędnych fundamentalnych koncepcji biznesowych stosowanych przez menedżerów i decydentów.