Tag: PMO

Większość organizacji realizuje dziś projekty nie tylko w ramach rozwoju, ale jako podstawowy sposób wdrażania strategii. Nie są one już tylko dodatkiem do codziennej operacyjnej pracy – stają się jednym z głównych mechanizmów adaptacji, innowacji i wzrostu. Problem zaczyna się wtedy, gdy zarządzanie projektami opiera się wyłącznie na dobrej woli poszczególnych kierowników, a nie na systemowym wsparciu.

Project Management Office (PMO) w GFT to więcej niż biuro zarządzania projektami – to jednostka, której zadaniem jest wsparcie zespołów i działów, aby praca nad projektami przebiegała sprawniej, a komunikacja z klientami była lepiej zorganizowana. Zespół ten funkcjonuje jako wsparcie na różnych poziomach działalności firmy – od pojedynczych projektów, przez wsparcie kluczowych działów, aż po działania globalne. W efekcie PMO przyczynia się do osiągania celów biznesowych, wspiera partnerów i klientów, a także buduje solidne fundamenty pod przyszły rozwój organizacji.

Przez 3 dni, siedem pięter nad ziemią odbywało się niezwykle prestiżowe wydarzenie, tym razem podzielone na aż 3 etapy: Masterclass, Conference & Workshop. Pierwszy i ostatni dzień był ciągłą pracą nad tematami przewodnimi tj. PMO Assessment and Megaproject oraz Redefining PMO Success: Projects, Methods, Outcomes and Artificial Intelligence. W drugim dniu, wysłuchaliśmy ośmiu niezwykle inspirujących wystąpień i oglądaliśmy bardzo emocjonującą ceremonię wręczenia nagród PMO Awards

Typowy poniedziałkowy poranek project managerki: otwierasz komputer, żeby rozpocząć kolejny tydzień pracy nad projektem, w którym współpracujesz z prawie 300 osobami, mającymi różne role, uprawnienia i zadania do wykonania, a także różne harmonogramy działań. W dużych zespołach w takim projekt zaangażowanych może być kilka osób. Ja większość z nich wykonuję “sama”. Cudzysłów użyłam intencjonalnie, bo ogrom zadań do wykonania przypisanych jest do narzędzi no-code, które pozwalają budować uszyte na miarę automatyzacje.

przedstawię kilka wniosków i lessons learned, które nasuwają mi się w ramach mojego kilkunastoletniego doświadczenia wspierania organizacji w powoływaniu do życia komórek Project Management Office (PMO), czyli biur zarządzania projektami, które pomagają zwiększyć efektywność realizacji projektów w firmach. Niektóre z lekcji były i są dla mnie niezwykle cenne, a każda nowa współpraca biznesowa przynosi nową wiedzę i spojrzenie na złożoność tego procesu.

Na rynku istnieje wiele teorii dotyczących PMO – różne podejścia, rola w organizacji, zakres usług, a pomimo to każda duża organizacja i tak ma swój przepis na tego typu biuro. Okazuje się, że każde z nich może być skuteczne, o ile jest dostosowane do potrzeb firmy i przynosi zakładane rezultaty, a przede wszystkim korzyści. Przykład Obszaru Projektów Inwestycyjnych Grupy TAURON, który w międzynarodowym konkursie PMO Global Award został jednym z dwóch najlepszych PMO w Europie i jest w ósemce najlepszych na świecie, pokazuje, że spojrzenie na PMO przez pryzmat szerokiego wachlarza usług jakie dostarcza organizacji i dostosowanie do realnych potrzeb interesariuszy to odpowiedni kierunek. 

Statystycznie niespełna 1/3 projektów kończy się sukcesem, ponad połowa boryka się ze znaczącymi trudnościami, a pozostałe kończą się porażką. W każdym z projektów pojawiają się wyzwania i problemy, z którymi uczestnicy projektów radzą sobie w lepszy lub gorszy sposób. Co zrobić żeby w następnym projekcie lepiej wykorzystać szansę lub uniknąć błędu?