Strefa Wiedzy
Leadership

Co gryzie polskich Project Managerów?

Igor Mróz

08-06-2021

Strefa PMI nr 33, Czerwiec 2021

Co zatruwa im niedzielne wieczory? Czy bardziej o ból głowy przyprawiają ich zespoły, czy raczej klienci? Czy Excel faktycznie jest ulubionym narzędziem każdego PMa? O to i o wiele więcej zapytaliśmy w przeprowadzonym w połowie 2020 roku badaniu. Zapraszam do zapoznania się z relacją z naszych przygód przy jego wykonywaniu oraz kluczowych wyników i wniosków.

Strefa Wiedzy
Strategy & Business

Budowanie pasji do zarządzania projektami

Grzegorz Szałajko

04-06-2021

Budowanie pasji do zarządzania projektami

Zarządzanie projektami może być pracą marzeń i sposobem na ciągły rozwój ludzi w organizacji, lub też sprowadzić się do uciążliwej administracji zabijającej znaczną część potencjału drzemiącego w zespołach. Którą drogę obrała Twoja organizacja?

Strefa Wiedzy
Leadership
Strategy & Business

Kultura firmowa jako klucz do zarządzania projektami

Jarosław Ściślak

28-05-2021

Strefa PMI nr 30, wrzesień 2020

Istnieje wiele metodyk, sposobów i filozofii na zarządzanie projektami, ale tylko jedna droga, która spaja je wszystkie. Ta droga to sposób na zatrudnianie odpowiednich managerów i członków projektu. To także pierwszy krok na drodze do skutecznego zarządzania i „dowożenia” rezultatów. Mowa rzecz jasna o kulturze firmowej. O ile definicja kultury firmowej powinna zostać stworzona przez lidera organizacji, o tyle jej praktyczne wdrożenie powinno być kompetencją ogółu pracowników. Lider organizacji powinien dostarczać sadzonki, glebę, wodę, itp. Wszystko co potrzebne do stworzenia wspaniałego ogrodu. Pracownicy to natomiast gleba, która jest regularnie spulchniana i podlewana tak, aby kultura mogła zakwitnąć. Jedno bez drugiego się nie uda – potrzebna jest współpraca między liderem, menedżerami i ogółem pracowników.

Strefa Felietonu
Kinga Matysiak

Sun Tzu miał rację

Kinga Matysiak

26-05-2021

Strefa PMI nr 32, Marzec 2021

Lubię alegorie. Wojna w rozumieniu sprzed 2 500 lat ma dziś dla mnie kontekst przede wszystkim biznesowy. Dlatego przymie¬rzałam się, by przeczytać w końcu Sztukę Wojny Sun Tzu. Nastał ten dzień. Rozdział numer 18. „Dowodzenie rozproszonymi od¬działami” – spore zaciekawienie, wielkie roz¬czarowanie. Jedna strona? W tym 5 zdań od autora i komentarz wydawcy? Skandal.

Strefa Wiedzy
Strategy & Business

Chmura Goldratta jako narzędzie w zarządzaniu projektami

Marek Kowalczyk

20-05-2021

Strefa PMI nr 10, wrzesień 2015

O narzędziach do zarzadzania projektami można mówić na wiele sposobów. Można też przewrotnie – w odniesieniu do medycyny. Ale tylko pozornie. Bo jeśli wymienić trzy osoby: historycznego doktora Schnabel von Rom, telewizyjnego House’a oraz współczesnego nam doktora Goldratta, to pytanie nasuwa się jedno – w jaki sposób, tak różne od siebie postacie, mogą pomóc nam lepiej zrozumieć zarzadzanie projektami?

Strefa Wiedzy
Strategy & Business
Technical PM

Kilka słów o zarządzaniu zakresem, czyli jak oswoić bestię

Paweł Dąbrowski

14-05-2021

Strefa PMI nr 17, czerwiec 2017

Jedna z najbardziej istotnych zasad filozofii Kaizen głosi, że wielkie efekty są sumą wielu małych zmian nagromadzonych w czasie. Wprawdzie mam wielki szacunek i sentyment dla tej filozofii zarządzania, ale kiedy obserwuję, jak zarządza się zakresem w wielu projektach nie mogę powstrzymać się od twórczej, choć – przyznaję – nieco cynicznej trawestacji tej zasady: wielkie problemy w projektach są sumą wielu małych niekontrolowanych zmian nagromadzonych w czasie.

Strefa Praktyki
Hints&Tips

Becoming a Strategic Partner for a Client – How not to End a Project, Build Long Term Relationships, and Make Your Client Successful

Yuliia Kushnirchuk

28-04-2021

Strefa PMI nr 32, Marzec 2021

All managers who read any management-related books and/or have passed certifications are very well aware of the project stages – initiation -> execution -> monitoring and control -> closure. It may look like you are a great manager if you can handle all stages properly and at the end, all deliverables are finalized, all documentation is signed off, approved, and formally transferred to the client. Both sides are smiling, shaking hands, and say goodbye. In such a case, the last stage is closure, isn’t it? And what if I tell you that our goal is not to end the project?

Strefa Wiedzy
Leadership

TEAMing – Framing for Learning

Małgorzata Kusyk

26-04-2021

Strefa PMI nr 32, Marzec 2021

Teaming to przełomowe podejście do zarządzania organizacją i przywództwa stworzone przez Amy Edmondson, w którym uczenie się jak się uczyć (ang. learning to learn) staje się niezwykle ważne. Celem organizacji, która kultywuje teaming jest ciągłe doskonalenie (ang. execution as learning), gdzie elastyczność i eksperymentowanie stawia się ponad trzymanie się zasad i kontrolę (ang. execution as efficiency).

Strefa Wywiadu
Leadership
Personal Development

Chicken can be a good leader! – interview with Kimberly Wiefling

Łukasz Paluszkiewicz

10-04-2021

Strefa PMI nr 19, listopad 2017

An interview with Kimberly Wiefling, author of Scrappy Project Management, trainer, facilitator and consultant in Silicon Valley Alliances by Łukasz Paluszkiewicz You have decided to submit an abstract for International PMI Poland Chapter Con¬gress for the second year in a row, and you qualified each time. Why have you decided to speak on this event again? Last year’s PMI Poland Chapter congress was such a wonderful experience for me! I felt so warmly welcomed and appreciat¬ed by the people I met. And I also felt the growing importance that Poland is playing in the project management world. On a per¬sonal note, I felt emotionally connected to my Polish colleagues because Poland is the home of my great grandparents, who spoke only Polish.

Strefa Wiedzy
Leadership
Strategy & Business

Change Management w zarządzaniu projektami – dlaczego niechętnie korzystamy z ustrukturyzowanego podejścia?

Krzysztof Ogonowski

03-04-2021

Strefa PMI nr 25, czerwiec 2019

Jeszcze kilka lat temu tylko pojedyncze organizacje stosowały ustrukturyzowane podejście do wdrażania zmian w organi­zacji. Rola „Change Managera” jako osoby odpowiedzialnej za przyswojenie i stoso­wanie nowych rozwiązań przez pracowni­ków, również pojawiała się bardzo rzadko. Obecnie o zarządzaniu zmianą mówi się coraz więcej – chodzi tu o zarządzanie ludzkimi aspektami (ryzykami) projek­tu, aby osiągnąć jego zakładane rezultaty biznesowe. Liderzy biznesu coraz częściej podkreślają, że zdolność do efektywnego wdrażania zmian staje się dla ich organi­zacji źródłem przewagi konkurencyjnej. Pojawiają się ustrukturyzowane metody i narzędzia – analogiczne do tych, które dobrze znane są w świecie Project Mana­gement. Jak więc w praktyce wygląda sto­sowanie ustrukturyzowanego podejścia do wdrażania zmian?

Najnowsze Wydanie