Tag: zarządzanie

Celem artykułu jest pokazać czytelnikom, że dane koncepty można rozumieć na różne sposoby i podzielić się nimi z innymi praktykami DevOps, by dojść do nowych wniosków.

Badanie KPMG przeprowadzone w ponad 17 krajach pokazuje, że 81% organizacji przeprowadzało co najmniej 1 transformację Agile na przestrzeni ostatnich 3 lat, a 63% deklaruje, że wdrożenie Agile jest ich strategicznym priorytetem1. Jednocześnie rośnie rozczarowanie Agile i Scrum, tam gdzie transformacje nie przyniosły pożądanych rezultatów. Dlaczego? Ponieważ same transformacje Agile nie są przeprowadzane w duchu Lean.

Kultura informacji zwrotnej jest nieocenionym narzędziem w wielu organizacjach. Na ogół feedback kojarzony jest z komunikacją i relacjami interpersonalnymi, co jest jak najbardziej słusznym tokiem myślenia – spójrzmy jednak na ten temat troszkę szerzej, czyli przez pryzmat otoczenia projektowego oraz projektu jako całości. Informacja zwrotna w tym przypadku to nic innego jak ewaluacja.

McKinsey has published recently an article entitled “How companies can help midlevel managers navigate agile transformations?”, where the authors have created a very pessimistic vision of four major requirements that organizations put on modern leaders. They need to be incredibly agile and have multiple competencies. What are they and is it realistic to expect so much from one man?

Przez lata wokół koncepcji komitetu sterującego, jako wieloosobowego organu (w kontraście do jednoosobowego sponsora), nadzorującego i decyzyjnego w projekcie, narosło wiele mitów i kontrowersji. Z jednej strony mamy szczytne założenia różnych metodyk, mówiące o organie, który zapewnia projektowi przywództwo, klarowną wizję i zasoby, sprawnie podejmuje decyzje, usuwa przeszkody i wspiera kierownika projektu. Z drugiej – mamy często smutną rzeczywistość komitetów ogarniętych bezwładnością decyzyjną, wtrącających się w bieżące kwestie realizacyjne, generujących problemy i przeszkody zamiast pomocy w ich rozwiązywaniu. Czym więc jest w praktyce komitet sterujący? Zmorą kierownika projektu, swoistym „sądem ostatecznym”, utrapieniem i utrudnieniem w jego codziennej pracy? Czy jednak może mu pomagać, skutecznie wypełniając obowiązki poziomu sponsorskiego?