Tag: zarządzanie projektami

W XXI wieku żyjemy w świecie systemów, które nas otaczają: transportowe, informatyczne, energetyczne, telekomunikacyjne. Konkurencyjność o innowacje rośnie, przewidywać trendy jest coraz trudniej, a utopić projekt w chaosie coraz łatwiej. W tym kontekście myślenie systemowe staje się kluczowym narzędziem, pozwalającym spojrzeć na świat nie tylko jak na zbiór pojedynczych zdarzeń, lecz jak na kompleksowe systemy, w których każdy element oddziałuje na całość. Aby korzystać z tego podejścia w sposób efektywny, warto zrozumieć, w jaki sposób działają systemy dynamiczne i czym one są.

Zastanawiacie się, co robi ten artykuł w czasopiśmie poświęconym zarządzaniu projektami? Przecież praca project managerska jest zawsze skupiona na akcji i nie mamy czasu na prokrastynację. Zawsze w działaniu, zawsze poświęcanie uwagi najważniejszym rzeczom. Ale nie, rzeczywistość okazuje się nieco bardziej złożona i nawet kierownicy projektów nie są wolni od tego problemu. Lista to-do zapchana czerwonymi wpisami – wszystkie priorytetu pierwszego (a czasami i to nie wystarcza i dochodzi priorytet zero), większość już po terminie. Liczba nieprzeczytanych maili w skrzynce odbiorczej dawno już przekroczyła tysiąc. A kalendarz, z kolei, przypomina grę w tetrisa.

Jak pogodzić procedury i standardy performing organization z unikalnością i nietypowością projektu? Każdy, kto nawet pobieżnie przekartkował PMBOK® Guide, 5th ed. lub dowolne streszczenie, zauważył, że na samym początku projektu, w grupie procesów inicjowania, znajduje się proces Identify Stakeholders. Jest to jedno z tych „miejsc” w zarządzaniu projektem, które jest obowiązkowe, a wszelkie błędy prawie niewybaczalne. Dlaczego? Bez wystarczająco dobrego rozpoznania wśród interesariuszy masz 100% gwarancji, że pominiesz część zakresu, ryzyka, pomysłów dotyczących organizacji pracy etc.

Rozmawiając z członkami zarządów dużych organizacji czy współpracując z członkami komitetów sterujących największych pro­jektów, najczęściej wskazują oni na cztery kluczowe kryteria „wydolności biznesowej” zespołów projektowych: 1. Wykonanie powierzonych zadań zgodnie z zaplanowanym harmonogramem. 2. Nie przekraczanie wydatków w przeka­zanym do dyspozycji budżecie. 3. Spełnienie wymagań biznesowych i funk­cjonalnych odbiorców końcowych. 4. Realizacja projektu w zgodności ze stra­tegią firmy. Przyznasz, że brzmią bardzo operacyjnie i… podręcznikowo?

Na papierze, procesy ITILa nie lubią się z projektami. Dla wdrożeń ITIL oferuje – pozornie – alternatywę w postaci za­rządzania zmianą i zarządzania wydaniem i wdrożeniem. Praktyk jednak wie, że prawdziwą efektywność i idealny balans innowacyjności z iteracyjnością osiąga się łącząc podejścia. Nie będzie to jednak proste. Nie ma jednej metody pojmowania zmian w świetle projektów i vice versa.