W najnowszym wydaniu A Guide to the Project Management Body of Knowledge to słowo występuje 1214 razy. Każdy projekt ma ich co najmniej kilku. Niektórzy są przyjaźnie nastewieni, inni działają na niekorzyść przesięwzięcia, którym opiekuje się kierownik projektu. Są wszędzie, niezależnie czy wykorzystywane są metodyki zwinne, czy podejście kaskadowe jest preferowanym standardem. Mowa oczywiście o stakeholders, czy mówiąc bardziej po polsku – interesariuszach.
Zacznij od Bacha
Bach! Kierownik rzucił właśnie kolejny temat projektu, o którym nigdy nie słyszałeś, w dziedzinie, w której jeszcze nie pracowałeś i poszedł, krzycząc bez odwracania się „do końca kolejnego kwartału ma być zrobione”. Gdzie zacząć? Dobra praktyka zarządzania projektami mówi, że od inicjacji, a tam są tylko dwa procesy – przygotowanie karty projektu oraz rozpoznanie interesariuszy. Zadań tych, jak i wielu innych w projekcie, nie można wykonać jedno po drugim, a raczej uzupełniać danymi wyjściowymi jednego procesu ten drugi. Od czegoś jednak należy zacząć, a skoro nic nie wiemy o projekcie, to trzeba znaleźć kogoś, kto wie.
Przed wyruszeniem w drogę należy zebrać drużynę
Kilka pierwszych osób łatwo zidentyfikować od samego początku. Jedną z ważniejszych będzie osoba inicjująca projekt. To ona zobaczyła potrzebę biznesową. Warto zatem spróbować zrozumieć jej punkt widzenia, zdobyć wiedzę o obecnym modelu biznesowym, zgodności z wymaganiami prawnymi, skąd się wzięła wstępna data zakończenia projektu i przy okazji nawiązać dobre relacje. Umiejętność przeprowadzenia (i przygotowania się do) takiej rozmowy jest opisana w PMI Talent Triangle® jako Strategic and Business Management i jest podstawą dla pozostałych dwóch ramion trójkąta – Leadership oraz Technical Project Management.
Mamy zatem zidentyfikowane trzy pierwsze kroki – zapoznanie się z informacjami z teczki otrzymanej od szefa, umówienie się na spotkanie z inicjatorem projektu oraz przeprowadzenie pierwszego wywiadu, czyli zebranie i przeanalizowanie otrzymanych informacji. Teraz musimy to tylko powtórzyć… Jakieś kilkanaście, czy kilkadziesiąt razy w zależności od wielkości i stopnia skomplikowania projektu, a kiedy przejdziemy do fazy planowania, to pewnie jeszcze więcej.
Po co to wszystko? Aby zwiększyć szansę powodzenia projektu. Według badań PMO Executive Council (Tabela 1) istnieje wyraźna korelacja pomiędzy zaangażowaniem kluczowych interesariuszy a sukcesem projektu. O tym jak ją zbudować za chwilę. Teraz słów kilka o tym, jak nie przeoczyć kluczowych interesariuszy.
| Badany wskaźnik | Poziom zaangażowania interesariuszy |
| Niski | Wysoki |
| Procent projektów, które osiągają założony wynik biznesowy | 55%–60% | 80%–90% |
| Procent projektów wykonanych na czas | 55%–60% | 75%–80% |
| Procent projektów wykonanych w budżecie | 60%–70% | 80%–90% |
Tabela 1. Wpływ zaangażowania interesariuszy na sukces projektu
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań PMO Executive Council
Według wielu badań, można wskazać kluczowe role, które mają największy wpływ na sukces lub porażkę projektu. Ja odniosę się do badań J. Turnera i R. Zolin, jako że są pracą, która podsumowuje również inne publikacje, a także jej data wydania sprawia, że jest bliższa obecnej sytuacji biznesowej. Tabela 2 prezentuje grupy interesariuszy oraz ich wpływ na sukces projektu.
| Interesariusz projektu | Czynniki decydujące o sukcesie lub porażce
(Jacobson i Chol, 2008) | Wskaźniki statysfakcji interesariuszy
(Yu et al., 2005) |
| Inwestor lub właściciel | Jasny i zaakceptowany celKonkretny planOtwarta komunikacjaPoparcie dla innych interesariuszyWczesny wpływ na interesariuszyZainteresowanie właściciela(Anderson et al., 2006; Khang i Moe, 2008; Turner i Muller, 2004) | Zadowolenie ze specyfikacjiRelacja z głównym kontraktoremWydajność prototypuUzyskana wartośćKoszty projektu netto |
| Sponsor lub szef PMO | Otwarta komunikacjaWsparcie polityczne | Zadowolenie interesariuszyWydajność i efektywnośćZyskiCele strategicznePrzyrost wiedzy w organizacji |
| Odbiorcy | Jasne oczekiwania/specyfikacjeOtwarta komunikacjaAkceptacja(Pinto i Slevin, 1988) | Zadowolenie ze specyfikacjiRelacja ze sponsoremWydajność prototypu |
| Operatorzy / użytkownicy | Jasne oczekiwania/specyfikacjeZaangażowanieOtwarta komunikacja(Andersen et al., 2006) | Zadowolenie ze specyfikacjiWydajność prototypu |
| Kierownik projektu oraz zespół | Jasny i zaakceptowany celKonkretny planZaangażowanieOtwarta komunikacjaSzacunek i zaufanieWspółpracaWsparcie politycznePorady i przeglądy eksperckieŚwiadomość ryzykJasno określone role i odpowiedzialnościStyl przywództwa(Muller i Turner, 2007; Pinto i Slevin, 1988; Turner, 2009) | Duma z wykonanych zadańSatysfakcja z pracyUznanieRozwój osobistyUsprawnienie własnych umiejętnościNowe kontaktyReputacjaWsparcie kierownictwa wyższego szczeblaRetencjaMoraleStres, flustracja i presja czasu(Bryde, 2005; Turner et al., 2008) |
| Główny dostawca (odpowiedzialny za projekt lub zarządzający innymi dostawcami) | Otwarta komunikacjaŚwiadomość ryzykSzacunek i zaufanieWspółpraca | Zarządzone ryzykaBezpieczeństwoZadowolenie interesariuszyWydajność i efektywnośćZgodność z zapisem kontraktuZyskCele strategicznePrzyrost wiedzy w organizacjiMinimalizacja odpadu(Atkinson, 1999; Shenhar i Dvir, 2007) |
| Pozostali dostwcy (dobra, materiały, serwis, etc.) | ZaangażowanieOtwarta komunikacjaSzacunek i zaufanieWspółpraca | Cele biznesoweZgodność z zapisem kontraktuZysk(Atkinson, 1999; Shenhar i Dvir, 2007) |
| Otoczenie, społeczeństwo | TransparentnośćOdpowiedzialnośćZasięg społecznościWsparcie polityczne | Koszt alternatywyWpływ społecznyWpływ środowiskowy(Atkinson, 1999; Yu et al., 2005) |
Tabela 2. Czynniki wpływające na sukces lub porażkę projektu oraz wskaźniki satysfakcji interesariuszy
Źródło: Turner, J. R. i Zolin, R., Forecasting success on large projects: developing reliable scales to predict multiple perspectives by multiple stakeholders over multiple time frames, Project Management Journal, 43 (5), 2012
Master of puppets
Zarządzanie interesariuszami jest sztuką, tym trudniejszą, że kryje pułapkę już w swojej nazwie. Autorzy najnowszego wydania PMBOK® Guide zdają się to rozumieć, i choć nazwa dziedziny wiedzy nie została jeszcze zmieniona, to już nazwy procesów tak. Nie mówimy więc o planowaniu zarządzania interesariuszami, a o planowaniu zaangażowania interesariuszy. Zamiast kontrolowania zaangażowania interesariuszy, 6 edycja biblii kierowników projektu mówi tylko o monitorowaniu zaangażowania interesariuszy. Liczba elementów wejsciowych do procesu identyfikowania interesariuszy także wzrosła znacząco (Rys. 1). Największą zmianą z mojej perspektywy jest dodanie planu zarządzania projektem jako jednego z czynników wejściowych. Podkreśla to fakt, że identyfikowanie interesariuszy nie jest jednorazowym wysiłkiem fazy inicjacji, a czynnością powtarzalną, jak analiza ryzyka czy monitorowanie postępu prac.
Wiemy już, że raczej nie będziemy w stanie zarządzać interesariuszami, ale ich zaangażowaniem już tak. I tutaj przyda się rezultat pierwszych trzech kroków, które poczyniliśmy. Wiedząc jaki jest cel projektu, oraz jakie czynniki przemawiają za jego jak najszybszym wykonaniem, możemy zdobyć relatywnie łatwo kupienie pomysłu (buy-in). Potrzebujemy do tego tylko dwóch kroków: zrozumienia i/lub zbudowania pragnienia interesariusza oraz pokazanie mu dlaczego ten projekt pomoże osiągnąć jego pragnienia.
Rys. 1. Przepływ danych pomiędzy procesami projektu, a procesem identyfikowania interesariuszy
Źródło: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Sixth Edition
Pierwsze kroki mają to do siebie, że są trudniejsze od tych kolejnych. Tak jest i tym razem. Na szczęście z pomocą przychodzi nam publikacja Management 3.0 Jurgena Appelo, z której możemy się dowiedzieć, w jaki sposób możemy poznać naszych interesariuszy i współpracowników.
Po tym, jak już zidentyfikowaliśmy kluczowych współpracowników w projekcie należy poznać ich historię, czasem nawet zainteresowania, doświadczenie z poprzednich projektów czy osobiste nastawienie do produktu, który trzeba wdrożyć. Każdy szczegół może się liczyć. Z wszystkich tych informacji wyłuskać można pragnienia i marzenia interesariusza. To na nich trzeba się skupić, aby uzyskać odpowiedni poziom jego wsparcia. Wszystkie te informacje dobrze jest zapisać, tu z pomocą przychodzą mapy osobiste (personal maps), które w graficzny sposób pozwolą zkatalogować całą naszą wiedzę.
Mapy myśli (a przecież mapa osobista jest właśnie szczególnym gatunkiem mapy myśli) mogą zwiększyć zdolności zapamiętywania. Badania pokazują, że po zastosowaniu map myśli do notowania wyniki testów pamięciowych są 10% wyższe. Badacze sądzą, że to dzięki stymulacji głębszych procesów formowania pamięci, które wykorzystują unikalną kombinację kolorów, symboli i wyobraźni. Rozłożenie graficzne także wspiera przywoływanie informacji z każdej odnogi.
Kiedy już poznamy naszych głównych interesariuszy, musimy zadbać, żeby pomysł projektu spodobał się także im. Wykorzystując wiedzę o ich obecnych pragnieniach pokaż dlaczego potrzebujesz ich wsparcia. Odpowiedź na pytanie jak to zrobić przynosi książka Simona Sineka Start With Why. Tylko kiedy interesariusze zrozumieją prawdziwy powód (także ten grający na falach ich ulubionego radia – WII FM: What’s In It For Me), który jest silnikiem napędowym całego projektu, możesz im wyjawić jak mogą Ci pomóc i co dokładnie trzeba dostarczyć. W tej kolejności. Należy pamiętać, że każdy interesariusz ma inne dlaczego, co prezentuje trzecia kolumna Tabeli 2.
Czasami jednak samo sprzedanie idei może być bardzo trudne, szczególnie jeśli niezbyt dobrze się do tego przygotowaliśmy, lub gdy projekt przyniesie dla tego interesariusza więcej szkody, niż pożytku. Wówczas pomocne są techniki sprzedaży, implantacji pomysłów. Jedną z pierwszych książek jakie w tym temacie przeczytałem, ale też taka, do której lubię czasem wracać, to Haker umysłów, Andrzeja Batko. Wykorzystanie odpowiedniego języka jest równie ważne, co rzeczowe argumenty.
Stairway to heaven
Czy to wszystko wystarczy, by projekt odniósł sukces? Nie. Przed kierownikiem projektu długa droga, ale podjęte starania w początkowej fazie projektu mogą zaowocować mniejszą ilością pożarów w fazie wykonawczej, a co za tym idzie – zwolnić czas kierownika projektu na inne zadania, na których powinien się skupiać. Kierownik projektu będzie mógł doglądać czy wymagania kluczowych interesariuszy są dostarczane w odpowiedniej jakości i reagować zawczasu na wszelkie odstępstwa, budując w ten sposób lepsze relacje z interesariuszami.
Czy warto? Wydaje mi się, że pośrednio odpowiedź można znaleźć w książce Petera Taylora The Lazy Project Manager. Autor przedstawia tam teorię projektu, opartą o jeden ze skeczy grupy Monty Python – teorii brontozaura. Teoria projektu wygląda następująco: „Wszystkie projekty są grubsze na jednym końcu, dużo, dużo cieńsze w środku i znów grube na drugim końcu. To jest teoria, którą mam, która jest moja, którą opracowałem sam i tak właśnie jest”. Jeśli na początku znajdziemy czas na analizę interesariuszy, ich wymagań, nawiążemy dobre relacje i spróbujemy się poznać wzajemnie, to w późniejszej fazie projektu będzie nam łatwiej znaleźć rozwiązania na problemy, które spotkamy.
To nie jest łatwa droga – jest stroma i kręta, ale pamiętajcie, że autostrada prowadzi w zupełnie inne miejsce.
[PL] Doświadczony trener, menedżer i lider projektów, który z sukcesem działa w sektorze przemysłowym, motoryzacyjnym, telekomunikacyjnym i lotniczym. Prowadził projekty obejmujące strategiczne inwestycyjne, R&D i rozwój oprogramowania, zręcznie łącząc wizję z precyzją techniczną. Pasjonat rozwoju osobistego i zapalony czytelnik. Do każdego projektu podchodzi z otwartym umysłem, wierząc, że szacunek, uśmiech i jasna komunikacja to klucze do pokonywania wyzwań i osiągania najlepszych rezultatów.
[ENG] The collector of project environments. He managed and delivered projects in industrial, automotive, telecom, and aerospace industries. Project led by him delivered solutions for investment, transformations, acquisitions, transitions, R&D, hardware and software development. Because of his broad interests and willingness to share fun facts, colleagues call him a walking encyclopedia of unwanted knowledge. Fan of personal development, heavy books reader and plastic models’ enthusiast. Łukasz believes that smile, respect, and honest communication can open many doors.