Ludzie nie zmienią się w AI

Czy kiedyś zmienimy się i staniemy się AI albo modelami językowymi? To pytanie, które coraz częściej pojawia się w dyskusjach o przyszłości zarządzania projektami i roli menedżera w erze sztucznej inteligencji. Wyniki moich analiz są jednoznaczne: mimo że sztuczna inteligencja zmienia i będzie zmieniać sposób, w jaki zarządzamy projektami, ludzie nie zmienią się w „AI”. Pozostaniemy sobą, z naszym człowieczeństwem, empatią i zdolnością do budowania relacji. Sztuczna inteligencja może nas wspierać, ale nie zastąpi naszych, najbardziej ludzkich, kompetencji.

---

Manager dziś – wielowymiarowe wyzwanie

Menedżer dzisiaj znajduje się w centrum różnorodnych oczekiwań. Z jednej strony ma pracownika, który wykonuje zadania i dostarcza efekty. Z drugiej strony – zarząd, który ma własne wymagania. Pośrodku jesteśmy my: kierownicy projektów, kierownicy produktów, team leaderzy – musimy mieć oczy dookoła głowy, starając się spełnić wymagania i oczekiwania wszystkich stron. Badania Aleksandry Skowronek jasno pokazują, że oczekiwania wobec kompetencji menedżera są uzależnione od wieku pracownika oraz jego dojrzałości zawodowej. To oznacza, że menedżer nie może sobie pozwolić na to, żeby wszystkich mierzyć jedną miarą. Nie jesteśmy w stanie zarządzać w sposób zero-jedynkowy. Musimy coraz bardziej wznosić się na wyższe poziomy leadershipu, działać na bazie empatii, kreatywności, budować poczucie sensu oraz relacje z pracownikami.

Z drugiej strony spektrum znajdują się oczekiwania zarządów. Badania Edyty Kulej-Dudek wskazują na szeroki zakres kompetencji, jakich oczekuje się od menedżerów: doświadczenie, wiedza biznesowa, komunikatywność, otwartość na różnorodność, szybkie reagowanie na zmiany oraz umiejętności podejmowania skutecznych decyzji, budowania relacji i zaufania, myślenia strategicznego. Co ciekawe, w żadnym z przejrzanych przeze mnie badań nie znalazłem informacji, że kompetencje w obszarze AI są oczekiwaną kompetencją menedżerską. Jednocześnie badania pokazują, że istnieje luka – menedżerowie uważają, że posiadają pewne kompetencje, a zarządy oczekują ich na wyższym poziomie lub zupełnie innych niż te przez nich posiadane.

Badanie Conlea (raport „IT Manager of Tomorrow„) pokazuje fascynujący obraz: około 50% menedżerów definiuje siebie jako People Leader. Technical Leader i Business Leader – to po około 20% każdy, a Organization Architect – tylko 10%. To potwierdza, że większość managerów widzi siebie przede wszystkim w roli lidera ludzi, nie od strony AI czy technologii, ale od strony elementu człowieczeństwa – budowy relacji, kreatywności w zespole, poczucia wspólnego celu i empatii.

Perspektywy ogólne sztucznej inteligencji – co mówią badania?

Brak lęku, ale obawa o relacje

Badania Grażyny Czubińskiej i Adriany Górki-Najbor przynoszą dwie pozornie sprzeczne konkluzje: ludzie nie boją się AI, ludzie boją się utraty relacji. To kluczowy paradoks. Młodsze pokolenia chcą indywidualnego traktowania, które możemy budować poprzez relacje – nie poprzez modele językowe. Jednocześnie zmierzamy w kierunku, w którym automatyzacja AI może te relacje osłabić.

Zagrożenie dla miejsc pracy

Raport NASK przynosi konkretne liczby: 30,3% wszystkich miejsc pracy w Polsce (około 5 milionów stanowisk) cechuje się pewnym stopniem podatności na automatyzację lub transformację, a aż 71,2% pracowników biurowych wykonuje zadania możliwe do zautomatyzowania. Jak się okazuje – kobiety są nieproporcjonalnie częściej reprezentowane w zawodach podatnych na GenAI. Głównie dotyczy to pracowników biurowych – a przecież większość z nas pracuje właśnie w biurze, czy to stacjonarnie, czy w domu.

Świadomość potrzeby zmian

Pozytywnym aspektem jest świadomość społeczna: 33% osób pracujących w zawodach wysokiego ryzyka uważa, że będzie musiało zdobyć nowe kompetencje, a 58,4% pracujących Polaków deklaruje gotowość do nauki w obszarze sztucznej inteligencji. To pokazuje, że pracownicy rozumieją konieczność budowania kompetencji przyszłości. Kiedy pracownicy będą budować kompetencje techniczne, managerowie będą budować relacje przyszłości, poczucie sensu, empatię i kreatywność.

Co na to firmy?

Badania Pauliny Szumowskiej i Anny Bagieńskiej dotyczące wykorzystania AI w spółkach informatycznych pokazują, że 80% firm wskazało, że ludzie nie są zastępowani sztuczną inteligencją, ale są rozwijani w tym obszarze, a 20% (głównie w obsłudze klienta) wskazało, że narzędzia AI częściowo wspomagają ludzi. To prowadzi do koncepcji „inteligencji wzmocnionej” (intelligence amplified) – połączenia inteligencji ludzkiej ze sztuczną inteligencją, co daje nam przyspieszenie i dodatkową przewagę w pracy, projektach i wartości, jaką jesteśmy w stanie wytworzyć.

Perspektywy projektowe – konkretne liczby

Automatyzacja projektów

Badania Patryka Maksymiliana Jabłońskiego („Wpływ sztucznej inteligencji na optymalizację zarządzania projektami”) dostarczają konkretnych danych o potencjale sztucznej inteligencji: automatyzacja procesów dzięki AI przyczynia się do skrócenia czasu realizacji projektów średnio o 20-40% oraz pozwala na zautomatyzowanie około 65-70% rutynowych zadań projektowych. W prowadzeniu projektów bardzo ważnym, ale często niedocenianym obszarem jest zarządzanie ryzykiem. Tu badania pokazują, że można przewidzieć 80% możliwych zagrożeń i tym samym skrócić czas reakcji na sytuacje kryzysowe o 30%. Jednocześnie możemy zredukować liczbę nieporozumień o 25%, a liczba koniecznych spotkań organizacyjnych może być zmniejszona o 27% (według autora tego artykułu, zmniejszenie ilości spotkań nie o 27%, lecz o 72% także w wielu przypadkach nie wpłynęłoby na gorsze wyniki danego projektu). To imponujące liczby. Podobnie jak wcześniej RPA (Robotic Process Automation) potrafiło automatyzować zadania powtarzalne, tak teraz AI może to robić z większą inteligencją i dynamicznym reagowaniem na zmiany.

AI jako manager?

Jako kierownik produktu wiem, że zadań, które stoją przede mną, nie zrealizuję sam. Potrzebuję zespołu. A jeżeli mam mieć zespół przekonany do wspólnego celu, muszę się z nim odpowiednio komunikować. Kiedy stoję przed zespołem i mówię, ludzie widzą mój frontend – to, co prezentuję. Ale mam też swój backend – procesy myślowe, które kształtują to, co mówię. AI nigdy nie będzie w stanie odzwierciedlić moich myśli, ale może wyłapać pewne nieporozumienia i pokazywać rozwiązania. Przygotowując się do tego artykułu, postanowiłem zmierzyć się z pytaniem: co by zrobił AI na moim miejscu? Porównałem cztery rzeczywiste przypadki z mojego doświadczenia, w których jako manager podjąłem określone decyzje, z tym, co zasugerował ChatGPT w wersji 5. Same przypadki nie są tu kluczowe, lecz fakt, że nie zawsze sztuczna inteligencja zgodziła się z moją decyzją.

W jednym z przypadków – skutkujących wypowiedzeniem dla pracownika – zamiast wręczenia go ostatniego dnia miesiąca, pracownik otrzymał je pierwszego dnia kolejnego miesiąca – żeby mieć dodatkowy czas na poszukanie nowej pracy. AI rekomendował rozstać się jak najszybciej. Potwierdził moją decyzję w 100%, ale ludzka empatia i troska o pracownika poszła o krok dalej niż AI. W drugim przypadku pracownik celowo nie pojawił się w pracy. Po wielu rozmowach powiedziałem: „Straciłeś 100% zaufania u mnie, ale masz drugą szansę. Zbuduj to od nowa. Jeżeli chcesz, walcz o to”. Skupiłem się na zbudowaniu poczucia sensu w tej osobie. AI nie dałoby mu drugiej szansy, którą akurat ten pracownik wykorzystał.

Zatem, czy AI kiedyś będzie w stanie zastąpić naszą empatię, poczucie sensu, kreatywność i budowanie relacji? Wydaje mi się, że nie. Analizując kilka kolejnych przypadków w pewnym momencie zamiast natychmiastowej odpowiedzi, czekałem dwie minuty. Zapytałem więc: „Dlaczego tak długo nad tym myślałeś, a na inne pytania odpowiadałeś od razu?”. Model stwierdził, że: „Tu w grę wchodziła duża waga sytuacji osobistej i relacyjnej”. Czy zatem w poprzednich przypadkach sytuacje były mniej ludzkie? Czy nie było tam człowieka? Był, lecz sztuczna inteligencja nie zobaczy „tiku w oku”, nie zrozumie spojrzenia w dół, w górę czy na bok. W innym przypadku, gdybym stresował się podczas rozmowy z zespołem, zapewne stałbym bokiem i patrzył na ekran, a nie bezpośrednio na nich – zespół by to wyłapał i zrozumiał. Ale modele sztucznej inteligencji, mając tylko transkrypcję, tego i wielu innych sygnałów nie zobaczą.

Zadania projektowe – co AI zabierze, a co pozostanie?

Na podstawie badań Patryka Maksymiliana Jabłońskiego możemy określić zadania, które AI najprawdopodobniej przejmie:

1. Priorytetyzacja backlogu – analiza, standaryzacja, bazowanie na historii projektu.

2. Tworzenie raportów – standardowe, monotonne zadania.

3. Przypisywanie zadań – analiza story pointów, kompetencji, historii pracy dewelopera.

4. Aktualizacja statusów – czytanie kodu, podpięcie agentów AI do środowisk deweloperskich.

5. Synchronizacja danych – między finansami, pilnowanie KPI.

6. Analiza przekroczeń – ex post, przewidywanie w przyszłości.

7. Zarządzanie ryzykiem – symulowanie działań zaradczych.

Inne zadania, takie jak: zarządzanie emocjami oraz relacjami, empatyzowanie, badanie poziomu zaangażowania zespołów czy komunikacja mają swój poziom podatności na automatyzację. Zatem czy jest jeszcze dla nas miejsce? Badania Anety Antonik („Narzędzia sztucznej inteligencji w pracy kierownika projektu”) pokazują, że jedynie 12% kierowników projektów twierdzi, że sztuczna inteligencja zabierze nam pracę. Z kolei wszyscy respondenci spodziewają się zmiany zawodu kierownika projektów na przestrzeni najbliższych pięciu lat, związanej z rozwojem sztucznej inteligencji. Z pewnością nasza branża zmieni się w ciągu pięciu lat, ale wydaje mi się, że jest jeszcze nadzieja. Oto największe jej źródła:

1. spotkania na żywo – AI ich nie poprowadzi. W kuchni czy na papierosie – każdy, kto pracował w korporacji, wie, ile biznesów załatwia się właśnie tam. 15 minut podczas obiadu może być bardziej efektywne niż 4 godziny spotkań,

2. błędy i etyka algorytmów – jaka jest etyka AI? Co z RODO i regulacjami (szczególnie w obszarach regulowanych jak np. w bankowości)?

3. odpowiedzialność – AI nie jest odpowiedzialny. Ktoś, kto nim zarządza, jest. Czy ten ktoś będzie chciał wziąć odpowiedzialność za agentów AI?

4. kamerki na spotkaniach – AI może systemowo włączyć wszystkim kamery, ale siłą zespołu jest to, że wszyscy CHCĄ je włączyć, bo chcą się zobaczyć i ze sobą być. Tego AI nie zrobi.

Nasze człowieczeństwo

AI jako warstwa analityczna, doradcza i automatyzująca procesy wchodzi już do obszaru PM-owego. Ale nadal będziemy ludźmi. Nadal będziemy kooperować z innymi i budować cztery kluczowe obszary. Są nimi:

1. Empatia – zrozumienie sytuacji pracownika, nawet gdy nie wszystko idzie dobrze.

2. Poczucie sensu i kreatywność – budowanie w zespole przekonania o wspólnym celu, wspieranie innowacyjności (a nie promptów).

3. Relacje – inwestowanie w długoterminowe relacje, które przynoszą efekty .

4. Człowieczeństwo – to, co odróżnia nas od maszyn.

Nasza inteligencja w połączeniu z AI będzie „inteligencją wzmocnioną” (Intelligence Amplified). Będziemy jednym zespołem. Nie zmienimy się w „armię jednego człowieka”, gdzie AI wszystko robi za nas. Pozostaniemy zespołami ludzi wspieranych przez AI.

Źródła:

1. Skowronek, A. (2022), Oczekiwania pracowników wielopokoleniowego zespołu wobec kompetencji menedżerów w dobie cyfryzacji, w: Wziątek-Staśko, A. (red.), Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, t. 146–147, nr 3–4, Warszawa: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych.

2. Kulej-Dudek, E. (2024), Competency expectations towards managers of medium-sized enterprises, w: Proceedings of the 28th International Conference on Knowledge-Based and Intelligent Information & Engineering Systems (KES 2024), Częstochowa: Czestochowa University of Technology, Elsevier B.V.

3. Conlea (2023), IT Manager of Tomorrow, raport dostępny online: https://www.conlea.pl/raport/it-manager-of-tomorrow-2023

4. Czubińska, G., Górka-Najbor, A. (2024), Wpływ sztucznej inteligencji na zdrowie psychospołeczne człowieka. Analiza wyników badania pilotażowego, Zeszyty Naukowe, seria trzecia, nr 12, Londyn: Polski Uniwersytet na Obczyźnie.

5. Troszyński, M., Berg, J., Gmyrek, P., Kamiński, K., Konopczyński, F., Ładna, A., Nafradi, B., Rosłaniec, K. (2025), Generatywna sztuczna inteligencja a polski rynek pracy. Raport badawczy, Warszawa: NASK – Państwowy Instytut Badawczy.

6. Szumowska, P., Bagieńska, A. (2024), Ocena wykorzystania sztucznej inteligencji w działalności spółek z branży informatycznej, Akademia Zarządzania, t. 8, s. 332–347.

7. Jabłoński, P.M. (2025), Wpływ sztucznej inteligencji na optymalizację zarządzania projektami, w: Maciąg, K., Świtalski, M. (red.), Sztuczna inteligencja w teorii i praktyce – szanse, wyzwania, etyka, Lublin: Wydawnictwo Naukowe TYGIEL, s. 98–111.

8. Antonik, A. (2024), Narzędzia sztucznej inteligencji w pracy kierownika projektu, w: Brajer-Marczak, R., Marciszewska, A., Wąsowicz, M. (red.), Współczesne wyzwania zarządzania projektami, Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, s. 11–25.