Partacze i mistrzowie, czyli Flow is the King

Skuteczne zarządzanie projektem lub pro­duktem to sztuka. A skuteczne zarządzanie firmą to sztuka szczególna. A jak w każdej sztuce bywają mistrzowie i partacze. Tych drugich znacie pewnie na co dzień. Tych pierwszych… nie jest zbyt wielu, a przynaj­mniej ja takich mistrzów w ciągu ostatnich 30 lat spotkałem niewielu.

Proponuję jednak zostawić partaczy – których przecież łatwo rozpoznać – na boku i skupić się na mistrzach, na tym jak działają, jak się zachowują i jakie techniki zarządzania stosują. A w szczególności na jednej z tych metod, będącej – moim zdaniem – jedną z najbardziej niedocenianych metod zarów­no zarządzania, jak i zarządzania projekta­mi, czy produktami. Metodę, którą stosują prawdziwi arcymistrzowie, jak… Raul Jose Capablanca, czy Robert Fischer. Tą metodą jest – nadal: moim zdaniem – flow manage­ment oraz związane z nią techniki, praktyki i metryki.

Jak sugeruje tytuł felietonu, uważam, że „Flow is the King” w zarządzaniu. Dlacze­go tak sądzę? Odpowiedź znajdziecie poniżej.

Zacznijmy od wyjaśnienia, tak pół żartem, pół serio, czym jest ten – nieco tajemni­czy – flow, tłumaczony – dość zresztą nie­zręcznie – na język polski jako: przepływ.

Najpierw: „na serio”. Zauważmy, że ten „flow” pojawia się w wielu, dość odle­głych od siebie dziedzinach. W potocznym języku oznacza stały, ciągły strumień. W psy­chologii to stan mentalny pełnego skupienia, zaangażowania i satysfakcji z wykonywanej aktywności. W muzyce flow definiuje się jako „rytmy i rymy” tekstów hip-hopowych piosenek i ich wzajemne oddziaływanie. Jest też flow w zarządzaniu, a bardziej precyzyj­nie w podejściu Lean: nieprzerwany i stały ruch prac w małych partiach poprzez powią­zane systemy.

A „pół żartem”? Już Heraklit mawiał „pan­ta rhei”, czyli: wszystko płynie. Faktycznie: niemal wszystko płynie: czas, pieniądze, ro­bota, informacje.

A co w praktyce oznacza dla naszych ar­cymistrzów zarządzania flow management? To najpierw odpowiedzmy zwięźle na pyta­nie: czym jest samo zarządzanie? Sądzę, że zarządzanie to mechanizm dostarczania wartości naszym klientom, czy odbiorcom, wartości związanych z wytwarzanymi przez nasze zespoły – i/lub procesy – produktami lub usługami (czy coś tu nie brzmi znajomo? Zajrzyjcie do PMBOK® Guide 6th Edition). W dodatku: dostarczania w sposób stabil­ny, przewidywalny, można by rzec: płynny. I jeszcze coś: to wszystko ma cel, co w natu­rze oznacza, że… rzeka dokądś zmierza.

Spytacie: no dobrze, a gdzie tu flow mana­gement? Odpowiem: przeczytajcie uważnie powyższy akapit. Przecież jest tam mowa i o przepływie, który w firmie przybiera po­stać projektu, lub procesu z wyróżnionymi fa­zami oraz stanami w tych fazach, takimi jak: nowe, w realizacji, w oczekiwaniu, zrobione. Są też obiekty – chciałoby się powiedzieć: okręty i łódki na naszej rzece – produkty i ich składowe, a także typy prac: zarówno te bezpośrednio niosące z sobą wartość, lecz także inne, jak defekty (taka jakby wartość ujemna), ryzyka, czy też dług. A wszystko to zwizualizowane na rysunku, czy schemacie, bo przecież… „obraz jest wart tysiąc słów”.

No i jeszcze coś: przecież zarządzanie to… mierzenie i ciągłe doskonalenie. To już wiecie co mierzymy: przepływ tych różnych obiek­tów przez nasz projekt, czy proces. Potrzeb­ne są jeszcze tylko mierniki. I tak doszliśmy do poziomu mistrzowskiego, a nawet arcy­mistrzowskiego.

W ramach flow management mamy takie mierniki jak: czas realizacji, przepustowość, efektywność przepływu, czy dystrybucja przepływu. No dobrze powiecie: ale po co nam one? Jak wykorzystać je w zarządzaniu? To kluczowe pytanie. Oto kilka odpowiedzi: do analizy i równoważenia popytu na prace z możliwościami realizacyjnymi, do progno­zowania na kiedy zrobimy (i jakie mamy pro­centowe szanse realizacji w jakim terminie), do identyfikacji wąskiego gardła oraz… wiele innych. Wystarczy chwilę pomyśleć, jakie macie wyzwania w zarządzaniu i jak moż­na je analizować przy pomocy powyższych mierników.

Wróćmy jeszcze do mojej tezy o tym, że flow jest jednym z najbardziej niedocenia­nych pojęć w zarządzaniu. Bo jakie podej­ście dominuje? Oczywiście efektywność zasobów – czyli dążenie do jak największe­go – najlepiej oczywiście stuprocentowego, albo i większego (ha, ha) – wykorzystania czasu pracy zarówno zasobów fizycznych, jak i ludzi. A negatywne efekty tego podej­ścia? Widzimy w zasadzie wszędzie wokół nas, nieprawdaż? Wystarczy jednak zmienić podejście i orientację na efektywność prze­pływu (ang. flow efficiency) i rezultaty bizne­sowe same… przypłyną. Problem polega tu na tym, że ta zmiana to przede wszystkim zmiana modelu mentalnego czyli sposobu myślenia o biznesie na poziomie menedże­rów i kadry zarządzającej. A to… wcale nie przychodzi łatwo.

I jeszcze jeden aspekt tej efektywności przepływu, definiowanej, jako proporcja czasu faktycznej pracy do sumarycznego czasu realizacji zadania w danej fazie, obej­mującego i czas pracy, i czas oczekiwania. Powiedzcie, jaką metodą zwiększyć efek­tywność przepływu: zwiększając czas pracy, czy może zmniejszając czas oczekiwania. Odpowiedź jest przecież prosta. Tylko… co się dzieje w naszych firmach i zespołach? Czy przypadkiem nie dominuje podejście: pracujmy więcej, dłużej… i w ten sposób tra­cimy naprawdę prostą i efektywną – choć wymagającą pomyślenia, najlepiej wspólne­go – metodę doskonalenia naszego systemu pracy.

Jest jeszcze jeden aspekt „Flow is the King”, który bardzo mnie angażuje. Jaki? To taka zagadka dla Was. Szukajcie, a w zasa­dzie zarzućcie sieć, na pewno znajdziecie.

Mamy więc stabilny przepływ i przewidy­walność. Mierniki i związane z nimi możliwo­ści doskonalenia systemu pracy. Mamy też ten psychologiczny flow, sprzyjający moty­wacji i zaangażowaniu. Czy zgodzilibyście się teraz, że naprawdę „Flow is the King” w za­rządzaniu projektem i produktem?

Jak to mawiał Heraklit? „Wszystko płynie”. Chwila. A czy jest może jednak coś stałe­go, coś niezmiennego w świecie? A pamię­tacie może kto śpiewał „Return to sender”, albo „Love me tender”? To był prawdziwy król. To jest nadal król. Bo tak naprawdę król jest jeden. Po prostu: „Elvis is King”.