W 2019 roku napisałem felieton „Myślenie miało kolosalną przyszłość” (Strefa PMI, nr 25). Dziś – nieco kontynuując wątki z tamtego felietonu – o pokrewnym temacie, czyli o błędnych modelach mentalnych. Sądzę bowiem – na podstawie swoich wieloletnich doświadczeń – że bardzo wiele problemów, błędów i absurdów zarządzania firmą, projektem, czy zespołem wynika z błędnych modeli mentalnych, czyli błędnych fundamentalnych koncepcji biznesowych stosowanych przez menedżerów i decydentów. Doprecyzowując: „modele mentalne to obrazy, założenia, przekonania, stereotypy, które tkwią w naszym umyśle i za pomocą których interpretujemy samych siebie, innych oraz otaczający nas świat. Modele te determinują to, co widzimy i jak się…

Temperatura w biurze to przyczyna wielu konfliktów, tych ukrytych i tych jawnych. Ileż to zimnych wojen było przez regulację stopni Celsjusza. Ileż niewypowiedzianych zdań pełnych złości i nieprzyjaznych spojrzeń. Ileż bierno-agresywnych zachowań przy niby niedbałym majstrowaniu przy termostacie. Ileż uchyleń okna sobie na złość… Dwa lata izolacji pomogły może niektórym zapomnieć te niesnaski. Ale my w Mindstream dobrze je znamy do dziś, bo praktycznie przez cały czas pracujemy razem w biurze. Och, jacy szczęśliwi muszą być nasi zdalnie pracujący koledzy z zespołu, że nie przeżywają tego z nami… My nie o temperaturę mamy sporo rozmów, aczkolwiek na temat muzyki. Bo…

Wiele osób zastanawia się co jest najważniejsze w motywowaniu, kiedy zespół jest zdalny. Nie jest to łatwe, szczególnie jeśli nie mamy takiego doświadczenia wcześniej, by pracować zdalnie. Nagle okazało się, że jesteśmy rozproszeni, samotni przed swoimi monitorami i zupełnie nieświadomi jak utrzymać zaangażowanie ludzi, których zaangażowania potrzebujemy teraz jak nigdy wcześniej. Można myśleć nad różnymi formami motywacji, czytać wielkie teorie i próbować je wdrażać w życie, ale niewiele zmieni się, jeśli pracownicy nie będą czuli pewnej jedności z firmą. Utożsamianie się traktuję bardzo poważnie i jako jedną z kluczowych rzeczy w organizacji. Bo może być ciężko, może być różnie, ale…

Parafrazując generała Eisenhowera powiedział bym: „Zarządzanie projektem jest niczym, zarządzanie portfelem projektów i prac jest wszystkim”. Dlaczego tak sądzę? Odpowiedź jest prosta. W firmach projektowych, realizujących projekty na rynek, przy zmienności zarówno w projektach, jak i zmienności strumienia zamówień bez zarządzania na poziomie portfela zbioru prac będzie niezłe za mieszanie (co zresztą obserwuję od dawna w praktyce). W innych firmach (np. banki, telekom) gdzie projekty powinny być narzędziem realizacji strategii firmy, bez zarządzania na poziomie portfela zbioru prac też będzie niezłe zamieszanie, choć dotyczą ce – w części – nieco innych zagadnień. No dobrze: nieco przesadziłem z tym „jest ni…

W ponad 20-letniej pracy w roli konsultanta często spotykałem u moich klientów dwa następujące stwierdzenia. Pierwsze to: „my jesteśmy specyficzni, więc standardowe podejścia i rozwiązania do nas nie pasują”; drugie zaś to: „ponieważ wdrożył pan to rozwiązanie/podejście w innej firmie, to my byśmy chcieli wdrożyć je także u nas”. Zaraz, zaraz. Czy to nie jakaś sprzeczność? Bo albo jesteśmy specyficzni, albo pasują do nas rozwiązania z innych firm. Jak więc sobie poradzić z tym jakże częstym i bardzo praktycznym dylematem? Moja odpowiedź ma dwa składniki: pierwszy to „Context is King”, drugi „one size does not fit all”. Zacznijmy od kontekstu,…