Kilka tysięcy lat temu wyłoniło się podejście kaskadowe do realizacji nowatorskich przedsięwzięć. Około pięćdziesiąt lat temu został założony PMI. PMBOK® Guide po raz pierwszy ujrzał światło dzienne prawie trzydzieści lat wstecz. Dwadzieścia lat temu pojawił się agile z kilkunastoma metodykami zwinnymi, z których bezapelacyjnie wygrał Scrum. W międzyczasie gospodarka zaczęła galopować jak kobyła klepnięta w zad, skracając cykle życia produktów, podnosząc apetyt na ryzyko i wymuszając realizację narastającej liczby projektów. Czy nadszedł czas na nowe podejście? Tego nie wiem, ale jestem przekonany, że biznes chciałby robić projekty szybciej, taniej i lepiej trafiać w gusta klientów. Tę lukę stara się wypełnić…

Artificial intelligence and advanced data projects are in very high demand. There is a consistent and significant need for project managers as well as data scientists, machine learning engineers, and others who can successfully bring AI projects to completion. With over 70% of AI projects failing due for a wide range of reasons, organizations that are serious about putting AI into practice realize that implementing emerging technologies such as machine learning and artificial intelligence requires more than just great technology and great people; it requires IT project managers that understand how to best run and manage these projects for successful…

Everyone has talents and strengths. Developing Strengths-Based Project Teams integrates common project management and strengths-based talent development language to help you and your project team learn about and become a strengths-based project team. People who use their strengths every day are six times more likely to be engaged in their work and three times more likely to say they have an excellent quality of life. Father of Strengths Psychology Dr. Donald Clifton was a positive psychologist. Instead of focusing on what is “wrong” with people, Dr. Clifton was interested in what is “right” with people. In his research, he interviewed…

Od kilku lat Scrum staje się standardem lub pożądanym podejściem wytwarzania oprogramowania. Początkowo „przywlekany” do firm i działów IT przez entuzjastów, apostołów Nowego, rozprzestrzeniał się oddolnie i spontanicznie. Był i jeszcze bywa kręgiem wtajemniczenia, zakonem elitarnym klubem formą „ucieczki do przodu” od tego, co stare, wielokrotnie skompromitowane. Razem z ruchem Scrum, wywodzącym się z Agile i będącym najpopularniejszą (?) implementacją filozofii Agile, kroczy sama rewolucja nazwana Agile. Choć Scrum to przecież implementacja Agile, a jednak rozprzestrzenia się w odmienny sposób – mówi o niej management i wyższe kierownictwo firm. Często powołuje się na doświadczenia automotive, nie tyko IT, nawołuje do…

W poprzednim tekście nt. Flow Management (Strefa PMI, nr 36) przedstawiłem negatywne konsekwencje tradycyjnego systemu pracy i zarządzania, konieczność myślenia systemowego, całościowego oraz odpowiedź na pytanie: po co ten Flow Management. Teraz czas na przedstawienie praktyk i metryk Flow Management oraz ich różnych zastosowań do zarządzania pracą zespołu, procesami i projektami oraz portfelem projektów. Flow to – wg The Kanban Guide, December 2020 – przepływ potencjalnej wartości przez system. Flow mamy wtedy, gdy poprzez efektywny proces pracy nad właściwymi produktami tworzona jest wartość dla klienta tak szybko, jak on tego oczekuje. Optymalizacja wartości poprzez optymalizację przepływu Celem Flow Management, a…