Istnieje wiele metodyk, sposobów i filozofii na zarządzanie projektami, ale tylko jedna droga, która spaja je wszystkie. Ta droga to sposób na zatrudnianie odpowiednich managerów i członków projektu. To także pierwszy krok na drodze do skutecznego zarządzania i „dowożenia” rezultatów. Mowa rzecz jasna o kulturze firmowej.
O ile definicja kultury firmowej powinna zostać stworzona przez lidera organizacji, o tyle jej praktyczne wdrożenie powinno być kompetencją ogółu pracowników. Lider organizacji powinien dostarczać sadzonki, glebę, wodę, itp. Wszystko co potrzebne do stworzenia wspaniałego ogrodu. Pracownicy to natomiast gleba, która jest regularnie spulchniana i podlewana tak, aby kultura mogła zakwitnąć. Jedno bez drugiego się nie uda – potrzebna jest współpraca między liderem, menedżerami i ogółem pracowników.
Jak powstaje kultura?
Kulturą firmową trzeba rzecz jasna zarządzać. Nie pojawia się sama z siebie, a potem sama rozwija. Trzeba stworzyć jej warunki do powstania, a potem harmonijnego rozwoju. Metafora ogrodu jest tutaj bardzo użyteczna i pomaga zrozumieć, a przede wszystkim planować dalsze kroki w zarządzaniu kulturą, a tym samym projektami.
Ogród trzeba okresowo sprawdzać pod kątem zagrożeń i możliwości rozwoju. Tak samo kultura, w zestawie ze strategią marketingową i budżetem, powinna być poddawana okresowej ewaluacji. Przyjmuje się, że rozsądnym okresem jest tutaj 12 miesięcy.
Oto jak powinien wyglądać proces zarządzania kulturą. Należy:
- zidentyfikować obecną kulturę lub jej brak,
- określić formę kultury pożądanej tak, aby w długofalowej perspektywie wspierała procesy,
- zidentyfikować i przeanalizować znaczące rozbieżności między kulturą obecną, a pożądaną,
- stworzyć plan zarządzania kulturą,
- przedstawić na forum organizacji kulturę i działania, które będą podjęte by nią zarządzać,
- monitorować wdrożenie kultury i uaktualniać ją oraz udoskonalać plan zarządzania
Powyższe punkty to wiedza Erica G. Flamholtza i Yvonne Randle, autorów książki Kultura firmy. To bardzo słuszne i prawdziwe uwagi. W szerszym kontekście nie do końca jednak trafione. Flamholtz i Randle uznają, że rozwój kultury organizacji można porównać do rozwoju człowieka. Firma, tak jak człowiek, uczy się, rozwija i krzepnie. To poważny błąd. W praktyce organizacja już w momencie startu powinna mieć wypracowany i ustabilizowany zestaw wartości. Gdy będzie je miała, ewaluacji powinny podlegać tylko elementy jej kultury i sposoby jej egzekwowania. Można tak powiedzieć chociażby o onboardingu, czyli powitaniu nowego pracownika w firmie i wdrożeniu go w obowiązki. To samo można powiedzieć o exit interview, gdy pracownik opuszcza firmę, a ta chce się dowiedzieć jakie przyczyny się za tym kryją i co może robić lepiej.
Części składowe powinny podlegać zmianom, kultura i wartości już nie. Chociażby dlatego, że to lider, a więc osoba doświadczona życiowo, powinna wiedzieć czego od organizacji oczekuje i jak chce, aby wyglądała.
Jak zarządzać kulturą?
Aby skutecznie zarządzać organizacją i jej projektami, trzeba wdrożyć narzędzia do zarządzania kulturą. W tym materiale chciałbym się skupić na trzech, które są najciekawsze z punktu widzenia Project Managera:
- prostota wyrażenia kultury i wartości firmy,
- wewnętrzna i zewnętrzna komunikacja do propagowania wartości firmy,
- symbole do wzmacniania wartości firmy.
Wszystkie są niezbędne do tego, by w praktyce przełożyć je na projekty. Wszystkie też wzajemnie się uzupełniają.
Kultura organizacji powinna zostać wyrażona możliwie jak najprościej. Istnieją skrajne przypadki, w których skodyfikowanie następuje nawet w jednym zdaniu. To także świetnie działa! Wszystko w tym obszarze należy upraszczać tak bardzo jak tylko się da. Jeżeli firma „chodzi jak w zegarku”, a zespół jest zgrany, tego typu uproszczenia są wręcz wskazane. Takie rozwiązanie polecam jednak organizacjom, które mają już pewien staż na rynku, a zespoły dobrze się rozumieją i „znają jak łyse konie”.
Gdy firma jest dopiero formowana albo przechodzi rebranding, nadmierne upraszczanie nie jest dobre. Wtedy liczy się precyzja i zrozumienie komunikatu, a nie bicie rekordów w skracaniu przekazu. Pamiętaj, że manifest kultury organizacji można i warto spisać w postaci dokumentu, a następnie wywiesić w widocznym dla wszystkich miejscu. Jeśli po zmianach członkowie zespołu będą zastanawiali się „co poeta miał na myśli”, to zamiast sprawnej zmiany dostaniesz chaos. Nie jest to też wskazane ze względu na nowe osoby w organizacji (new hires). Jak mają zrozumieć wartości i zasady, którymi kieruje się organizacja, kiedy nawet stara gwardia nie do końca je jeszcze pojmuje?
Komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna jest z kolei kluczowym narzędziem propagowania wartości. Jest istotna zarówno dla nowych pracowników jak i dla weteranów, którzy są w firmie od co najmniej 3 lat. To oni mają prawo ocenić skalę zmian oraz to, jakie mają praktyczne przełożenie na codzienne obowiązki. Czy kultura firmowa i idące z nią zmiany świadomości ułatwiają, czy utrudniają pracę? Czy wprowadzono nowe narzędzia? Czy dostęp do nich został ułatwiony? Czy czas dzielony między projektami, a tym samym zarządzanie czasem pracownika, idzie w dobrym kierunku? To doświadczeni członkowie zespołu, a co z nowymi? Tutaj istotne jest sprawdzenie, jak świeżo zatrudniona osoba czuje się w firmie. Jak została przyjęta? Jakie wrażenie wywołał proces onboardingu? Jak wdraża się w obowiązki i łatwo przychodzi ich realizacja? Czy wszystko to jest w duchu ustalonych wartości? Czy osoba ta widzi rozbieżności między wartościami deklarowanymi, a realnie panującymi w organizacji? Pamiętaj przy tym, że proces onboardingu, a więc wdrożenia do firmy, powinien tak naprawdę trwać pierwsze 3 miesiące, a nie pierwszy tydzień. Wdrożenie to znacznie więcej niż odbiór firmowego sprzętu, uzyskanie dostępu do oprogramowania i zasobów, ustawienie bibelotów na biurku. To proces.
A co z komunikacją zewnętrzną? Tutaj kultura ma do odegrania olbrzymią rolę. Jest nośnikiem informacji, które firma chce przekazać, ale także informacją o firmie. To działa w obie strony i ma krytyczne znaczenie, jeśli chodzi o wizerunek. Nie należy mówić o firmie na zewnątrz, jeśli nie ma się zdefiniowanej misji i wizji firmy, wartości i jej kultury. Wszelka komunikacja buduje wizerunek – zarówno w oczach klientów i partnerów biznesowych, jak i aktualnych oraz potencjalnych pracowników. Kultura przenika wszystkie przejawy działalności firmy i jej komunikaty. Trzeba zwracać uwagę na umieszczanie jej wszędzie – od ogłoszeń rekrutacyjnych, przez informacje prasowe, do artykułów sponsorowanych i postów na social media. Jak najlepiej to zrobić? Wykorzystując do tego chociażby symbole.
Symbole to potężny nośnik informacji i narzędzie wzmacniania wartości firmy. Kryje się tu jednak wiele pułapek. Przyklejony tu i ówdzie manifest z wartościami firmy, chillout roomy, regularne turnieje firmowe w piłkarzyki czy na PlayStation to nie jest kultura firmowa. Owoce i lody w lodówce też nie. To tylko pewne przejawy tego, co firma jest w stanie zaoferować od siebie. To nie są nawet benefity firmowe, tylko pewnego rodzaju sygnał w kierunku pracownika – hej, jesteśmy i słyszymy was. Pracujemy nad benefitami, a w międzyczasie wprowadzamy drobniejsze rzeczy. Swego rodzaju „czasoumilacze”.
Prawdziwe symbole kultury firmowej, które naprawdę mają znaczenie, mogą się opierać chociażby na świętowaniu. Można świętować projekt, który uzyskał status live. Można celebrować urodziny członka zespołu, jego staż pracy, a nawet pewne specyficzne zachowania. Ktoś ma swoje ulubione powiedzonko i użył go dziesiąty raz w ciągu jednego dnia? Można iść do kuchni i wychylić z tego powodu szklankę soku. Nie trzeba od razu świętować szampanem, nie trzeba dużych i ważnych okazji. Tutaj tak jak w życiu prywatnym, liczą się gesty i drobne kroki do budowania więzi.
Przełożenie kultury firmowej na efektywność projektową
Efektywny zespół to taki, który wzajemnie się rozumie, wspiera i ma za sobą co najmniej jeden ukończony projekt. Jest zahartowany w boju i zna swoje mocne oraz słabe strony. Jego członkowie są w stanie przewidzieć, czego mogą się po sobie spodziewać. Wiedzą, że dana osoba jest bardziej skryta, a druga nie krępuje się ze swoją nadmierną ekspresją. Rozumieją, jak działają indywidualnie i jak powinni działać wspólnie. Pomagają sobie i wspierają nawzajem.
Bez kultury firmowej, wartości i optymalizacji procesów, zarządzanie projektami jest bardziej skomplikowane. Nie ma fundamentów. Nie ma drogowskazów. Nie ma też siatki bezpieczeństwa. Coś poszło nie tak? Odwołajmy się do tego, na czym zbudowana jest organizacja. Spójrzmy, jak wartości wyznaczają kierunek, w którym powinniśmy podążać. Wspierajmy się nawzajem podnosząc się po nieudanym lądowaniu.
Kultura firmowa jest nie tylko bazą do absolutnie każdego elementu obecnego w firmie i wszystkich przejawów jej działalności. Ma także przełożenie na codzienne funkcjonowanie zespołów i realizację projektów. Od sposobu na komunikację i przekazywanie informacji, przez sposób realizacji zadań, skończywszy na „planie ratunkowym”.
[ENG] The author is a branding, marketing, company scaling, process optimizing, and content expert. He creates and develops brands, builds an image, and marketing communication. He believes in a holistic approach to sales, marketing, public relations, human resources, and employer branding. By relying on Customer-centric Selling, Design Thinking, and Created Shared Value (CSV), he helps companies increase revenue and build an attractive image for both customers, business partners, and employees. He published a few books, first at 22 years old. Learn more by visiting www.scislak.com.www.scislak.com
[PL] Autor zajmuje się brandingiem, marketingiem, skalowaniem firm, optymalizacją procesów i contentem. Tworzy i rozwija marki, buduje wizerunek i komunikację. Podchodzi holistycznie do sprzedaży, marketingu, public relations, human resources i employer branding. W pracy opiera się na Customer-centric Selling i Design Thinking. Ekspert ekonomii wartości, mającej realne przełożenie na zyski firmy, jej wizerunek oraz relacje z partnerami i pracownikami. Autor kilku książek, pierwszą napisał na zamówienie jeszcze na studiach. Na co dzień pisze na blogu www.scislak.com