Tag: project management

Czysty agile rzadko kiedy znajduje warunki na zastosowanie. Na szkoleniach często spotykam się z frustracją: „produkt nie nadaje się do wytwarzania w iteracjach”, „klient określa zakres, budżet i terminy”, „zespół się nie angażuje”. Dzisiaj chciałabym pokazać Ci, że warto uznać otoczenie w którym działasz i przyjąć zasady: Działam najlepiej jak potrafię z tym, czym aktualnie dysponuję. Zmieniam to, na co mam wpływ. Dostosowuję swoje działanie do czynników, których nie zmienię.

Picture this: two project managers, identical budgets, identical timelines, identical teams. One delivers a breakthrough product that transforms the market. The other barely limps across the finish line, over budget and understaffed. The difference? Not luck, not talent but how they allocated their resources. In an era where 70% of projects fail due to poor resource management [1], mastering comprehensive resource allocation is not just a competitive advantage, it is survival. Yet most organizations still treat resource allocation as an administrative afterthought rather than the strategic discipline it deserves to be.

Zarządzanie projektami staje dziś przed wyzwaniami, które jeszcze 10 lat temu były nieprzewidywalne. Sztuczna inteligencja automatyzuje procesy w tempie wykładniczym, a transformacja cyfrowa wymaga znaczących zmian modeli biznesowych. W tej rzeczywistości rola project managerów wykracza daleko poza klasyczne zarządzanie trójkątem projektowym. Coraz częściej stają się oni facylitatorami innowacji i doradcami strategicznymi w zakresie wartości dostarczanych przez projekty.

Zarządzanie jakością jest w projektach spychane na dalszy plan. Przyczyn tego stanu jest kilka – niezrozumienie istoty jakości, pogoń za terminami czy budżetem. Wspólnym źródłem wielu pozornie niezwiązanych ze sobą problemów w projekcie jest często niewłaściwe zarządzanie jakością.

Od dawna wiadomo, że ludzie, próbując rozwiązać określony problem, nierzadko nieświadomie przyczyniają się do jego pogłębienia. Wdrażane polityki potrafią generować nieoczekiwane skutki uboczne, działania stabilizacyjne mogą prowadzić do destabilizacji, a podejmowane decyzje wywoływać reakcje innych uczestników dążących do przywrócenia naruszonej równowagi.

Wspólny biznes z rodziną czy przyjaciółmi to nie tylko sposób na realizację marzenia o niezależności, lecz także test relacji, emocji i odpowiedzialności. W realiach, w których więzi społeczne są silne i mają ogromne znaczenie, łączenie ról zawodowych i osobistych bywa źródłem sukcesu, ale i napięć. Potrafią one podzielić najbliższych, dlatego wymagają świadomości i zasad.

Na hasło „projekt arbuz” niejeden doświadczony project manager być może tylko uśmiechnie się pod nosem i pomyśli: „nie pierwszy i nie ostatni”. Dla przypomnienia: hasło to pojawiło się w literaturze PM na określenie projektu, którego postępy są raportowane jako pozytywne, chociaż w rzeczywistości jest poza budżetem lub harmonogramem albo nie dowozi wyników.

Po czasach walki o poprawę skuteczności zarządzania projektami dotarliśmy do momentu, kiedy rozumiemy, że bez zarządzania całym portfelem projektów nie jesteśmy w stanie skutecznie wprowadzać zmian w organizacji. Zbieramy projekty we wspólny rejestr, wdrażamy PMO do monitorowania projektów i przygotowania rekomendacji dla dyrekcji i zarządu, zaczynamy analizować zdolność firmy do wykonania całej grupy projektów. Są to bardzo ważne elementy bazowe, które powinny być podstawą do kolejnego kroku – analizy i optymalizacji portfela projektów. Niestety cały czas jest to obszar niewykorzystany przez firmy, które traktują zarządzanie portfelem projektów jako sumowanie danych o projektach, tymczasem jest to błędne spojrzenie.