Tag: project management

TRIZ, czyli stojąc na ramionach olbrzymów

Projekt Andrzeja miał poważny problem. Właściwie to już cała jego kilkudziesięcioosobowa firma z branży okrętowej miała problem. Pod koniec projektowania kadłuba okazało się, że jedno z przejść ewakuacyjnych jest o 80 mm za wąskie i nie spełnia normy. Błąd wynikał ze zbyt późno otrzymanej informacji o szerokości urządzeń montowanych przy przejściu. Prawnicy wykluczyli możliwość dochodzenia roszczeń z tego tytułu. Nikt, nawet spośród najbardziej doświadczonych inżynierów, nie miał pomysłu, jak to rozwiązać. Wydawało się, że jedynym rozwiązaniem jest przeprojektowanie całego kadłuba tak, aby później statek mógł „przejść” przez odbiór. Niestety klient już nie zapłaci za dodatkowe 700 inżynierogodzin projektowania. Firma nie mogła sobie pozwolić na takie koszty. Poza tym na przeprojektowanie całego kadłuba nie było już czasu. Z pomocą Andrzejowi przyszedł TRIZ. Po dwóch godzinach warsztatu angażującego cztery osoby (w tym moderatora z Grupy ODiTK), udało się wyjść z rozwiązaniem, które wymagało zaledwie 15 inżynierogodzin i dodatkowych 50 dolarów pracy w stoczni. Poważny problem został rozwiązany niewielkim kosztem.

Harmonia w chaosie: myślenie systemowe w zarządzaniu projektami

W XXI wieku żyjemy w świecie systemów, które nas otaczają: transportowe, informatyczne, energetyczne, telekomunikacyjne. Konkurencyjność o innowacje rośnie, przewidywać trendy jest coraz trudniej, a utopić projekt w chaosie coraz łatwiej. W tym kontekście myślenie systemowe staje się kluczowym narzędziem, pozwalającym spojrzeć na świat nie tylko jak na zbiór pojedynczych zdarzeń, lecz jak na kompleksowe systemy, w których każdy element oddziałuje na całość. Aby korzystać z tego podejścia w sposób efektywny, warto zrozumieć, w jaki sposób działają systemy dynamiczne i czym one są.

Project Manager vs. prokrastynacja

Zastanawiacie się, co robi ten artykuł w czasopiśmie poświęconym zarządzaniu projektami? Przecież praca project managerska jest zawsze skupiona na akcji i nie mamy czasu na prokrastynację. Zawsze w działaniu, zawsze poświęcanie uwagi najważniejszym rzeczom. Ale nie, rzeczywistość okazuje się nieco bardziej złożona i nawet kierownicy projektów nie są wolni od tego problemu. Lista to-do zapchana czerwonymi wpisami – wszystkie priorytetu pierwszego (a czasami i to nie wystarcza i dochodzi priorytet zero), większość już po terminie. Liczba nieprzeczytanych maili w skrzynce odbiorczej dawno już przekroczyła tysiąc. A kalendarz, z kolei, przypomina grę w tetrisa.

Strażnicy standardów i procedur

Jak pogodzić procedury i standardy performing organization z unikalnością i nietypowością projektu? Każdy, kto nawet pobieżnie przekartkował PMBOK® Guide, 5th ed. lub dowolne streszczenie, zauważył, że na samym początku projektu, w grupie procesów inicjowania, znajduje się proces Identify Stakeholders. Jest to jedno z tych „miejsc” w zarządzaniu projektem, które jest obowiązkowe, a wszelkie błędy prawie niewybaczalne. Dlaczego? Bez wystarczająco dobrego rozpoznania wśród interesariuszy masz 100% gwarancji, że pominiesz część zakresu, ryzyka, pomysłów dotyczących organizacji pracy etc.

Czy masz w sobie chemię niezbędną do współpracy zespołowej?

Rozmawiając z członkami zarządów dużych organizacji czy współpracując z członkami komitetów sterujących największych pro­jektów, najczęściej wskazują oni na cztery kluczowe kryteria „wydolności biznesowej” zespołów projektowych: 1. Wykonanie powierzonych zadań zgodnie z zaplanowanym harmonogramem. 2. Nie przekraczanie wydatków w przeka­zanym do dyspozycji budżecie. 3. Spełnienie wymagań biznesowych i funk­cjonalnych odbiorców końcowych. 4. Realizacja projektu w zgodności ze stra­tegią firmy. Przyznasz, że brzmią bardzo operacyjnie i… podręcznikowo?