Kompetencje miękkie jako twarda waluta w świecie zarządzania projektami

Monika Sowa

23-06-2026

Strefa PMI nr 53, czerwiec 2026

W dobie automatyzacji i dynamicznego rozwoju sztucznej inteligencji, techniczne aspekty pracy project managera, takie jak harmonogramowanie lub budżetowanie, stały się towarem powszechnym i łatwo dostępnym. W tej nowej rzeczywistości główną miarą sukcesu jest czynnik ludzki, czyli nasze unikalne umiejętności interpersonalne, które pozwalają przekształcić grupę indywidualistów w zespół projektowy odnoszący sukcesy. Taka refleksja pozwala na zrozumienie faktu, że słowo „miękkie” w przypadku kompetencji w zarządzaniu projektami nie ma żadnego związku ze słabością. Wręcz przeciwnie – stanowią one fundament autorytetu lidera lub project managera, umożliwiając skuteczną realizację celów przy jednoczesnym budowaniu trwałych i opartych na zaufaniu relacji w zespole.

50 odcieni zarządzania projektami, czyli wszystkie twarze PM-a, vol. III

Marcin Wilczak

23-06-2026

Strefa PMI nr 53, czerwiec 2026

W poprzednich dwóch częściach odkrywałem świat pracy PM‑a niczym kolejne sezony średnio popularnego serialu. Najpierw pokazywałem, że PM to wcale nie człowiek‑excel ani człowiek‑harmonogram, ale Dyrygent, Krawiec, Rugbysta, Biegacz i Legionista. Potem dołączyła kolejna piątka: Ratownik, Kierowca F1, Myśliwy, Pilot oraz Święty Mikołaj – role pozornie od siebie odległe, jak Grenlandia od Wenezueli.

The Intelligence Layer: Scaling BA and PM Impact with LLMs

Nastassia Shahun

23-06-2026

Strefa PMI nr 53, czerwiec 2026

In the traditional project landscape, the collaboration between a project manager (PM) and a business analyst (BA) has always been a human-centric dance of negotiation, discovery, and documentation. But as we navigate 2026, the room has gotten a bit more crowded. A third chair has been pulled up to the table, occupied not by a human, but by a large language model trio(LLM). This isn’t just another tool in the tech stack; it is a fundamental shift in the collaboration dynamic. To remain competitive, we must move past using AI as a simple "text improver" and start treating it as a specialized, integrated team member – an Intelligence Layer that scales our impact.

From Equations to Empowerment

Alexander Sheludenkov

23-06-2026

Strefa PMI nr 53, czerwiec 2026

Interview with Dr. Patricia Domínguez Marín by Alexander Sheludenkov. Your profile is striking - a PhD in mathematics, a career in project management consulting, and a substantial volunteering record with PMI. Was any of this planned? You see it as very special, but for me it feels natural. I loved mathematics as a child, and when I started thinking about what to study at university, it was the obvious choice. And once I was there, I always enjoyed the idea of going further, so the PhD followed. At the time I was investing in it, it felt like something enjoyable, not like work or a burden.

Bez projektów automatyzacji nie ma produktywności

Maciej Michałek

23-06-2026

Strefa PMI nr 53, czerwiec 2026

Polska przez lata budowała swoją konkurencyjność na połączeniu relatywnie niższych kosztów pracy z dostępem do dobrze wykształconych specjalistów i wysoką elastycznością przedsiębiorstw, podczas gdy najbardziej rozwinięte gospodarki coraz mocniej opierają ją na zdolności do łączenia pracy człowieka z automatyzacją, robotyzacją i sztuczną inteligencją. Różnica jest coraz bardziej widoczna – kraje o najwyższej produktywności intensywnie inwestują w automatyzację, podczas gdy w Polsce liczba robotów w przemyśle pozostaje kilkukrotnie niższa niż u liderów produktywności. Czy bez przyspieszenia projektów automatyzacji polskie firmy będą w stanie utrzymać tempo rozwoju i konkurować globalnie? To pytanie staje się dziś jednym z kluczowych dla przyszłości polskiego przemysłu i gospodarki.

The Human Side of Agile

Paulina Kostrzewa-Demczuk

23-06-2026

Strefa PMI nr 53, czerwiec 2026

Agile People: A Radical Approach for HR and Managers presents a modern and highly practical perspective on how organizations can adapt human resource management and leadership practices to the realities of today’s rapidly changing business environment. The authors combine agile philosophy with people-centered management, offering readers both theoretical foundations and actionable tools for organizational transformation.

Bezpieczeństwo psychologiczne jako fundament skutecznego zespołu

Malwina Szopa

23-06-2026

Strefa PMI nr 53, czerwiec 2026

Książka Bezpieczeństwo psychologiczne w zespole to jedna z najważniejszych pozycji literaturowych dotyczących współczesnego zarządzania zespołami i budowania efektywnej kultury organizacyjnej. Autorka, pokazuje, że najlepsze zespoły nie są tymi, które unikają błędów, lecz tymi, w których pracownicy nie boją się mówić o problemach, zadawać pytań i proponować nowych rozwiązań.

Zmęczenie decyzjami jako wyzwanie współczesnego zarządzania projektami

Adrianna Piasecka-Marini

23-06-2026

Strefa PMI nr 53, czerwiec 2026

Nigdy wcześniej organizacje nie działały w świecie tak nieograniczonych możliwości pod kątem technologii, zespołów czy inicjatyw projektowych. Jednak wraz ze wzrostem ich liczby, pojawił się koszt, który początkowo jest niewidoczny, ale z czasem staje się coraz bardziej wyczuwalny – zmęczenie decyzjami. W kontekście zarządzania projektami może powodować to spowolnienie w podejmowaniu decyzji oraz trudności w zamykaniu tematów. Warto zatem zadać pytanie czy współczesne ramy zarządzania projektami pomagają to zjawisko okiełznać czy dodatkowo je wzmacniają.

When Everything Is Urgent: How Confident Project Leaders Push Back Without Breaking Trust

Archana Choudhary

23-06-2026

Strefa PMI nr 53, czerwiec 2026

It starts the same way every time. A message marked “urgent”. Then another. Then a ”quick ask” that somehow requires a full-day turnaround. Before you know it, your delivery schedule is under siege, every stakeholder convinced their request is the one that cannot wait… Welcome to one of the most defining leadership challenges in project management.

Szklany sufit dojrzałości. Dlaczego organizacje zatrzymują się na poziomie 2–3 P3M3 i jaką rolę odgrywa sponsor projektu?

Cezary Krzemiński

15-06-2026

Organizacje wydają miliony na PMO, metodyki i certyfikacje – i wciąż nie przebijają się powyżej poziomu 3 w modelu P3M3. Przyczyną często nie są procesy, a sposób podejmowania decyzji na poziomie zarządu. Zarówno obserwacje z praktyki konsultingowej, jak i wyniki badań PMI Pulse of the Profession potwierdzają, że projekty nadal przekraczają budżety, opóźniają się i nie dostarczają zakładanych korzyści. Przyczyną są braki w ładzie organizacyjnym, niedojrzałe zarządzanie korzyściami i niespójne decyzje. Warto więc zadać pytanie: kto w organizacji jest właścicielem tych obszarów? Odpowiedź prowadzi do roli, która w praktyce bywa niedoszacowana – sponsora projektu.

Najnowsze Wydanie