Zwinnym krokiem w stronę biznesu. Co nowego w szóstym wydaniu PMBOK® Guide?

Średnio co cztery lata publikowana jest kolejna wersja A Guide to the Project Management Body of Knowledge, nazywanego w skrócie PMBOK® Guide – najbardziej popularnego i uznawanego na całym świecie kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami. Kolejne edycje są z niecierpliwością wyczekiwane przez praktyków zarządzania projektami, którzy czerpią z niego inspiracje oraz wiedzę o tym, w jakim kierunku rozwija się cała profesja. Z początkiem września światło dzienne ujrzała szósta edycja PMBOK® Guide, już od dawna zapowiadana jako przełom w nieustającej debacie na temat: „podejście tradycyjne vs podejście zwinne”.

---

Metody zwinnego zarządzania od lat stosowane są poza wąskim obszarem wytwarzania oprogramowania, z którego się wywodzą – stały się już kanonem w projektach każdego typu, stąd zarówno filozofia, wartości jak i praktyki agile miały mocniej wejść także do PMBOK® Guide. Zapowiadając szóstą edycję podręcznika sygnalizowano również zwrócenie większej uwagi na biznesowe aspekty prowadzenia projektów oraz rolę projektów w realizacji założeń biznesowych i strategicznych. Przyjrzymy się więc, czy i w jakim stopniu zapowiadane zmiany stały się faktem.

Ile agile w PMBOK® Guide?

Wraz z szóstą edycją PMBOK® Guide ukazała się kompletnie nowa publikacja – Agile Practice Guide, wydana przez PMI we współpracy z Agile Alliance. Oba podręczniki są promowa ne wspólnie, można też je zakupić w jednym pakiecie i, co ciekawe, są udostępniane członkom PMI w jednym pliku PDF – nie można więc pobrać PMBOK® Guide bez Agile Practice Guide. Jest to jasny sygnał, że obie publikacje należy traktować łącznie, co samo w sobie stanowi potwierdzenie, że praktyki zwinne stają się nieodłącznym elementem zarządzania projektami.

Omówienie Agile Practice Guide to na pewno temat na osobny artykuł, warto tu jednak poświęcić tej publikacji parę zdań komentarza. Rozpoczyna się ona od ogólnego omówienia, czym jest podejście zwinne, włącznie z przypomnieniem Agile Manifesto. Następnie mamy szerokie omówienie cyklów życia projektu, od w pełni przewidywalnych, poprzez iteracyjne i przyrostowe aż do zwinnych, wraz z obszernym opisem podejścia hybrydowego. Kolejny rozdział mówi nam o tworzeniu środowiska zwinnego – począwszy od zdefiniowania przywództwa służebnego i roli project managera właśnie jako servant leadera. Omówione zostały także zasady tworzenia zwinnych zespołów i powszechnie występujące w nich role. Kolejna część poświęcona została dostarczaniu – omówiono tu najbardziej popularne praktyki agile, na czele z retrospekcjami, daily standups, backlogiem, burndown i burnup chart czy tablicą Kanban. Mamy też rozdział poświęcony organizacyjnym aspektom wdrażania i stosowania agile, gdzie między innymi omówiono, czym powinno charakteryzować się Agile PMO. Bardzo cenne są również aneksy – w pierwszym z nich opisano jak poszczególne obszary wiedzy PMBOK® Guide powinny być dostosowane do kontekstu zwinnego. Drugi aneks mapuje opisane w Agile Practice Guide praktyki i narzędzia na poszczególne wartości i zasady Agile Manifesto. Trzeci z nich to przegląd i krótkie omówienie najpopularniejszych metod zwinnych, między innymi Scrum, XP, Crystal, DSDM, SAFe, LeSS czy Disciplined Agile. Warty wspomnienia jest także Appendix X3, który prezentuje ciekawe narzędzie w postaci wykresu radarowego, służące do oceny, czy i w jakim stopniu można i warto stosować podejście zwinne w konkretnym projekcie i środowisku.

Wróćmy jednak do samego PMBOK® Guide. Najistotniejszą zmianą „pro-agile” w jego treści jest dodanie w każdym z rozdziałów poświęconych obszarom wiedzy sekcji zatytułowanej Considerations for Agile/Adaptive Enviroments. Znajdziemy w nich porady dotyczące stosowania procesów i praktyk z danego obszaru wiedzy w projektach zarządzanych zwinnie i wskazania, jakich metod zwinnych można użyć w tym obszarze. Choć nie są to opisy szczegółowe, mogą okazać się bardzo przydatne zwłaszcza dla praktyków „tradycyjnego” zarządzania, chcących korzystać z metod zwinnych, dotykają bowiem samego sedna ich stosowania w danym obszarze. Przykładowo, w obszarze Project Quality Management uwagę zwrócono na częste kontrole jakości, „wbudowane” w proces wytwarzania, umożliwiające szybkie wykrycie problemów z jakością i niespójności oraz na retrospektywy, które regularnie pomagają w optymalizacji procesów wytwórczych.

Wiele nawiązań do praktyk zwinnych znajduje się również w sekcjach Trends and Emerging Practices, obecnych we wszystkich rozdziałach poświęconych obszarom wiedzy. Nic w tym dziwnego – adaptacja praktyk zwinnych we wszelkiego typu projektach jest obecnie jednym z dominujących trendów w zarządzaniu projektami. Duch i filozofia agile przeniknęły również inne fragmenty podręcznika. Na jego kartach natkniemy się chociażby na przywództwo służebne, samoorganizujące się zespoły, retrospektywy, backlog, epiki i user stories, wśród narzędzi i technik opisane są między innymi Agile release planning czy Burndown chart. W opisie wielu procesów wskazano różnice w ich stosowaniu w środowisku zwinnym oraz przykłady zastosowań metod agile.

Niezwykle istotnym do zrozumienia, w jaki sposób do podejścia zwinnego odnosi się PMBOK® Guide, jest fragment rozdziału 1, dotyczący rodzajów cyklu życia projektu. Obok „tradycyjnego”, przewidywalnego cyklu życia mamy opisane cztery inne, równoważne rodzaje cyklu życia: przyrostowy, iteracyjny, adaptacyjny oraz hybrydowy. Wszystkie cykle życia zostały omówione szerzej w dodatku X3 wraz ze wskazaniem, w jakich okolicznościach warto je stosować. Jest to doszczegółowienie koncepcji opisanej w poprzedniej edycji i stanowi wyraźne wskazanie, że traktowanie PMBOK® Guide jako podejścia typu waterfall od dość dawna nie jest już zasadne.

Czy można więc powiedzieć, że PMBOK® Guide w swoim szóstym wydaniu stał się nagle podręcznikiem zwinnego zarządzania projektem? Z pewnością nie i być może twardogłowi entuzjaści agile poczują się tym zawiedzeni – nie ma tu bowiem przełomu kopernikańskiego i pełnego zastąpienia praktyk „tradycyjnych” metodami zwinnymi – WBS nie zostanie zastąpiony przez product backlog, a klasyczny harmonogram przez burndown chart. Jak powiedział Darryl Booker w wywiadzie dla Strefy PMI: „IT IS STILL A PROJECT – so you need to apply and utilize ’same old, same old’ project management techniques. (…) So, if you like to be a good at Agile first you need to be at managing the projects”. Tym niemniej, szóste wydanie PMBOK® Guide daje nam wiele wskazówek dotyczących uwzględniania filozofii agile w projektach oraz stosowania konkretnych zwinnych praktyk. Nie staniemy więc już przed wyborem – stosować PMBOK® Guide czy agile, lecz raczej przed wyzwaniem połączenia najlepszych praktyk podejścia tradycyjnego i zwinnego.

Orientacja na biznes

Drugą najbardziej istotną spośród zapowiadanych zmian miało być uwzględnienie bardziej biznesowego podejścia do projektów. Zwiastunem tej zmiany było opublikowanie 3 lata temu PMI Talent Triangle™ – trójkąta kompetencji PMI, którego boki opisują trzy obszary kompetencji kierownika projektu, a wśród nich właśnie Strategic and Business Management. Kompetencje biznesowe i strategiczne uznano więc za kluczowe dla kierownika projektu – nie będzie on już tym, który interesuje się tylko „dowiezieniem” projektu „na czas, w budżecie, zgodnie z ustalonym zakresem”. To bardziej zorientowane na biznes podejście znajdzie również swój wyraz w większym nacisku na uzasadnienie biznesowe i realizację korzyści projektowych. W tym celu stworzono nową kategorię dokumentów – Business documents, zaliczając do nich Business case oraz nowość – Project benefits management plan. Jest to znacząca zmiana w porównaniu do piątej edycji, gdzie Business case było jedynie wejściem do procesu Develop Project Charter, a potem… nie było już używane ani razu. W szóstej edycji oba wyżej wymienione dokumenty biznesowe mają być utrzymywane przez cały cykl życia projektu, choć wciąż traktowane są jako zewnętrzne wobec projektu. Nie są więc aktualizowane w ramach procesów PMBOK® Guide, stanowią natomiast wejścia do wielu procesów. Odpowiedzialnym za utrzymywanie Business case uczyniono sponsora, natomiast do kierownika projektu należy zapewnienie, że projekt dostarcza korzyści opisane w obu dokumentach biznesowych oraz dopilnowanie zgodności pomiędzy tymi dokumentami a kartą projektu i planem zarządzania projektem. W podrozdziale dotyczącym dokumentów biznesowych opisane zostały również miary sukcesu projektów, z wyraźnym wskazaniem, że sukces to już nie tylko osiągnięcie celów projektu zgodnie z planem, ale przede wszystkim uzyskanie korzyści opisanych w uzasadnieniu biznesowym. Project management benefits plan ma natomiast określić sposób i terminy pomiaru tychże korzyści oraz wskazać osoby za to odpowiedzialne.

Być jak dyrygent – rola kierownika projektu

Kolejną dużą zmianą w porównaniu do poprzednich wersji PMBOK® Guide jest nowy rozdział 3., poświęcony roli kierownika projektu. Zaczyna się on od ciekawego porównania kierownika projektu do dyrygenta dużej orkiestry, ze wskazaniem wspólnych cech, jakie obie te role powinny posiadać. Najważniejsze w tym rozdziale jest jednak omówienie kompetencji kierownika projektu, opartych na PMI Talent Triangle™, którego boki zestawiają kompetencje techniczne (Technical Project Management), przywódcze (Leadership) oraz biznesowo-strategiczne (Strategic and Business Management). Szczególnie ważne w kontekście wyżej opisanej większej orientacji na biznes, a także zupełnie nowe w PMBOK® Guide są te ostatnie. Wśród kompetencji biznesowo-strategicznych wymieniono rozumienie strategii organizacji, znajomość branży, w której funkcjonuje organizacja oraz zdolność przełożenia tych aspektów na decyzje i działania wspierające zgodność projektu ze strategią oraz innowacyjność. Kierownik projektu powinien również potrafić wyjaśniać innym biznesowe aspekty projektu, przełożyć je na właściwą strategię realizacji projektu (delivery strategy), po czym wdrażać ją w sposób umożliwiający maksymalizację wartości biznesowej projektu. Kierownik projektu ma też we współpracy ze sponsorem zapewnić utrzymanie celów projektu w zgodności ze strategią biznesową.

Wśród wspomnianych w tym rozdziale kompetencji technicznych kierownika projektu warto wymienić między innymi umiejętność dostosowania (tailoring) narzędzi, technik i metod, zarówno tradycyjnych jak i zwinnych, do specyfiki projektu oraz zdolność do priorytetyzacji.

Zdolności przywódcze kierownika projektu zostały opisane szerzej niż umiejętności interpersonalne w poprzednich wersjach podręcznika. Oprócz typowych umiejętności miękkich jak na przykład komunikowanie się, zarządzanie relacjami i konfliktami, współpraca, budowanie zespołu, mamy tu wymienione także krytyczne myślenie, bycie wizjonerem, posiadanie całościowego i systemowego spojrzenia na projekt czy ciągłe uczenie się.

W rozdziale poświęconym roli kierownika projektu omówione zostały również różnice pomiędzy przywództwem i zarządzaniem oraz różne style przywództwa, z których szczególnie warto wymienić przywództwo służebne (servant leadership).

Wprowadzenie nie musi być nudne

Już przy pierwszym przejrzeniu nowego wydania PMBOK® Guide rzuca się w oczy rekonstrukcja i duże zmiany w treści pierwszych trzech rozdziałów, wprowadzających do zarządzania projektami. Zawarte tam w poprzedniej edycji momentami niezbyt pasjonujące treści zostały znacząco skrócone. Z korzyścią dla czytelnika – obecna zawartość tych rozdziałów już na pierwszy rzut oka wydaje się zdecydowanie bardziej przejrzysta i zrozumiała. Począwszy od samego omówienia czym jest projekt, gdzie w porównaniu do poprzedniej wersji podkreślono to, że projekty wprowadzają zmiany w organizacji (Projects drive change) oraz, co już wspomniano, przynoszą wartość biznesową (Projects enable business value creation). Omówione zostały również powody, dla których organizacje podejmują projekty. Zdecydowanie bardziej zrozumiały jest opis Organizational Project Management i związków pomiędzy projektami, programami i portfelami oraz pracą operacyjną. W rozdziale 1. podkreślono również konieczność dostosowania (tailoring) praktyk opisanych w PMBOK do specyfiki i potrzeb konkretnego projektu. Zamieszczono tu także znacznie skróconą wersję zawartego wcześniej w 3. rozdziale opisu grup procesów (Process Groups) i obszarów wiedzy (Knowledge Areas). Dzięki temu uniknięto nużących powtórzeń tych samych treści w różnych miejscach standardu.

Rozdział 2. szóstego wydania zatytułowany The environment in which projects operate zawiera treść skróconą i uproszczoną względem analogicznych zagadnień poruszanych w wydaniu piątym. Bardziej klarownie opisane zostały przysparzające do tej pory wątpliwości interpretacyjnych kwestie Organizational process assets i Enterprise environmental factors. Porzucono szczegółowe opisy typów struktur organizacyjnych (funkcyjna, macierzowa, projektowa, złożona) – typologia ta była zbyt dużym uproszczeniem, któremu wymykała się rzeczywistość wielu projektów. W nowym wydaniu mamy natomiast czytelną tabelę przedstawiającą aż 10 różnych typów struktur organizacyjnych ze wskazaniem podstawowych cech każdej z nich i różnic pomiędzy nimi.

Podsumowując zmiany w pierwszych rozdziałach PMBOK® Guide – nowe wydanie oferuje nam zdecydowanie krótsze, ciekawsze i łatwiejsze w odbiorze wprowadzenie do zarządzania projektami. Wygospodarowane w ten sposób miejsce przeznaczono na bardzo ważny, omówiony wyżej rozdział poświęcony roli kierownika projektu.

By czytało się lepiej…

Również w kolejnych rozdziałach PMBOK® Guide, tych opisujących kolejne obszary wiedzy i procesy w nich zawarte, dopilnowano, by treść była bardziej przystępna dla korzystających z podręcznika. Każdy z dziesięciu rozdziałów poświęconych obszarom wiedzy rozpoczyna się w wystandaryzowany sposób czteroma sekcjami: Key Concepts, Trends and Emerging Practices, Tailoring Considerations oraz opisaną już wcześniej Considerations for Agile/Adaptive Enviroments.

Key Concepts to zebranie najważniejszych pojęć i koncepcji dotyczących danego obszaru wiedzy. Nie są to kwestie zupełnie nowe, w większości były już one opisane wcześniej, różnicą jest to, że zebrano je i uporządkowano na początku rozdziału. Wszystkie te koncepcje dodatkowo zostały zebrane razem w dodatku X4.

W sekcjach Trends and Emerging Practices opisano najnowsze kierunki, w jakich rozwija się zarządzanie danym obszarem wiedzy. Przykładowo, w obszarze Project Schedule Management opisano iteracyjne harmonogramowanie z wykorzystaniem backloga oraz metody zarządzania przepływem pracy typu „pull”, charakterystyczne dla metody Kanban.

Pomocne dla praktyków chcących skorzystać z PMBOK® Guide będą również sekcje Tailoring Considerations. Znajdziemy tam pytania, jakie należy sobie zadać przy doborze praktyk odpowiednich dla danego projektu. Na pewno pomoże to kierownikom mniej złożonych projektów w rezygnacji z części opisanych procesów czy metod oraz dopasowaniu PMBOK-owych wskazówek do specyfiki projektu.

Kolejnym elementem, który może pomóc w lepszej orientacji w gąszczu opisanych praktyk jest Appendix X6 – Tools and Techniques, wprowadzający kategorie narzędzi i technik oraz mapujący je na procesy, w których są wykorzystywane. To coś, czego do tej pory w PMBOK® Guide brakowało i na pewno będzie stanowić dużą pomoc dla przygotowujących się do egzaminów PMP® i CAPM®.

Co w procesach piszczy?

Nowe wydanie niesie za sobą wiele zmian w obszarach wiedzy i procesach, choć nie są to zmiany fundamentalne. Zasadnicza konstrukcja PMBOK® Guide pozostała taka sama – nie pojawiły się nowe obszary wiedzy czy grupy procesów. Wprowadzono natomiast 3 nowe procesy, jeden usunięto, zmieniono też nazwy niektórych obszarów wiedzy i procesów. Całość zmian w procesach i obszarach wiedzy podsumowuje Tabela 1.

Obszar Project Time Management nazywać się od tej pory będzie Project Schedule Management – zmiana ta jest słuszna, bo czas upływa niezależnie od nas i nie da się nim zarządzać, możemy natomiast zarządzać rozłożeniem prac projektu w czasie, czyli harmonogramem. Większe korekty pojawiły się w obecnym obszarze wiedzy Project Human Resource Management, który został przemianowany na Project Resource Management i obejmie zarządzanie wszystkimi zasobami, nie tylko ludzkimi. Do tego obszaru przeniesiony został proces Estimate Activity Resources, wcześniej obecny w obszarze Project Time Management.

W szóstym wydaniu PMBOK® Guide pojawią się trzy nowe procesy:

Manage Project Knowledge to proces w obszarze wiedzy Project Integration Management. Konieczność mocniejszego zaznaczenia wagi zarządzania wiedzą w projektach była zgłaszana przez wielu praktyków, także z Polski, i nareszcie to oczekiwanie środowiska zostało uwzględnione – zarządzanie wiedzą projektową znalazło swoje oficjalne miejsce w PMBOK® Guide i nie będzie już wspominane jedynie „przy okazji”. Co ważne, proces obejmuje zarządzanie nie tylko wiedzą udokumentowaną (explicit knowledge), ale także tą niespisaną (tacit knowledge), opisuje więc „miękkie” metody dzielenia się wiedzą i tworzenia kultury organizacji uczącej się.

Control Resources w obszarze wiedzy Project Resource Management, to proces dodany ze względu na to, że ten obszar wiedzy obejmuje teraz zarządzanie wszystkimi zasobami, nie tylko ludzkimi. Brak procesu monitorowania i kontrolowania w tym obszarze był do tej pory tłumaczony tym, że nie kontrolujemy ludzi, tylko ich pracę oraz jej efekty. Ale teraz, gdy obszar uwzględnia również inne zasoby, takie jak materiały czy sprzęt, dodanie procesu kontrolowania jest jak najbardziej zasadne.

Implement Risk Responses w obszarze wiedzy Project Risk Management to z kolei dobra odpowiedź na pojawiające się do tej pory wątpliwości dotyczące tego, w jakim procesie i w jaki sposób wdrażamy reakcje na ryzyka i jak to wpływa na inne procesy zarządzania projektem.

Usunięty został natomiast proces Close Procurements – opisane tam wcześniej kwestie zostaną zawarte w procesie Close Project or Phase. W efekcie nowe wydanie PMBOK® Guide opisze nam 49 procesów, w porównaniu do 47 procesów w piątej edycji standardu.

Zmienione zostały też nazwy niektórych procesów – co ciekawe, w pewnym stopniu nastąpił odwrót od wprowadzonego w piątym wydaniu ujednolicenia nazw procesów monitorowania i kontrolowania. Ponadto, proces Perform Quality Assurance nosi obecnie nazwę Manage Quality, a zamiast Plan Stakeholder Management mamy Plan Stakeholder Engagement. Całość zmian w nazewnictwie procesów prezentuje Tabela 1.

* * *

Kolejne wydania PMBOK® Guide odzwierciedlają kierunki, w jakich zmienia się profesja zarządzania projektami. Tworzone są na zasadzie konsensusu w środowisku i opisują praktyki, co do których stosowania panuje szeroka zgoda w branży. Zadaniem kolejnych edycji PMBOK® Guide nie jest więc kreowanie czy ustanawianie nowych trendów w zarządzaniu projektami, ale raczej „kodyfikowanie” sprawdzonych już praktyk, stosowanych powszechnie i w projektach każdego typu. Trzeba o tym pamiętać, by nie zagalopować się w ocenie tego, że w PMBOK® Guide wciąż jest czegoś za mało, lub że standard zmienia się zbyt powoli.

Można śmiało powiedzieć, że zmiany w szóstym wydaniu idą o wiele dalej niż zmiany wprowadzone w poprzedniej wersji. I choć wtedy wprowadzono dużą modyfikację samej struktury PMBOK® Guide (dodano obszar wiedzy Project Stakeholder Management), a tym razem tak widocznych na pierwszy rzut oka zmian nie było, to jednak w znacznym stopniu zmieniły się duch i filozofia PMBOK® Guide, a jego treści lepiej odpowiadają kierunkom, w jakich rozwija się nasza profesja.

Nie sposób opisać w pojedynczym artykule wszystkich zmian wprowadzonych w nowym wydaniu PMBOK® Guide. Zachęcam wszystkich do sięgnięcia po szóste wydanie i samodzielne zapoznanie się z nowościami. Na pewno będzie to łatwiejsze niż wcześniej – w moim odbiorze nowe wydanie wyróżnia dbałość o to, by podręcznik był zdecydowanie bardziej przyjazny czytelnikowi