W ponad 20-letniej pracy w roli konsultanta często spotykałem u moich klientów dwa następujące stwierdzenia. Pierwsze to: „my jesteśmy specyficzni, więc standardowe podejścia i rozwiązania do nas nie pasują”; drugie zaś to: „ponieważ wdrożył pan to rozwiązanie/podejście w innej firmie, to my byśmy chcieli wdrożyć je także u nas”. Zaraz, zaraz. Czy to nie jakaś sprzeczność? Bo albo jesteśmy specyficzni, albo pasują do nas rozwiązania z innych firm. Jak więc sobie poradzić z tym jakże częstym i bardzo praktycznym dylematem?
Moja odpowiedź ma dwa składniki: pierwszy to „Context is King”, drugi „one size does not fit all”. Zacznijmy od kontekstu, często w ogóle pomijanego lub wręcz lekceważonego czynnika. Kontekst, czyli ta specyfika firmy z pierwszego akapitu, ma wiele twarzy. Na całościowy obraz kontekstu składają się między innymi: czynniki organizacyjne, jak choćby struktura organizacyjna, jej historia, cele biznesowe i sytuacja biznesowa, czynniki ludzkie takie jak: kultura, zespół liderów, praktyka przywództwa, bezpieczeństwo psychologiczne, poziom wiedzy oraz doświadczenie menedżerów i pracowników, środowisko pracy.
Kontekst to także produkty firmy: typ produktu, stopień digitalizacji, czas cyklu życia, aktualne miejsce w cyklu życia produktu oraz czynniki procesowe (standardy, przebieg procesów, procedury organizacyjne), stosowane narzędzia i zbiory danych, a także czynniki techniczne (architektura systemów IT, poziom automatyzacji, stosowane techniki zarządzania i pracy).
Analizując tak rozumiany kontekst mogę przyznać stuprocentową rację osobom mówiącym: „my – czyli firma – jesteśmy specyficzni”.
Tyle, że to tylko jedna strona medalu: różnice między poszczególnymi firmami związane z ich specyficznym kontekstem. Jest też druga strona, strona podobieństw. Według moich doświadczeń – istnieje naprawdę wiele wspólnych zagadnień i wyzwań biznesowych dla firm różnych branż, czasem też będących na różnym etapie rozwoju. Strona o której w ogóle się nie mówi, wychodząc z uproszczonego założenia, że stwierdzenie „jesteśmy specyficzni” załatwia temat.
Bardziej precyzyjne stwierdzenie to: „jesteśmy specyficzni” jeśli chodzi o kontekst; „jesteśmy podobni, lub wręcz bliźniaczo podobni” jeśli chodzi o problemy biznesowe, jakie nas, czyli firmy, dotykają. Moim zdaniem większość problemów biznesowych, problemów zarządzania, w tym zarządzania projektami, jakie występują w firmach są tymi samymi problemami, tylko „posadzonymi” w innym kontekście. Przykłady? Sądzę, że szybko podacie je sami.
Jeśli to moje stwierdzenie jest prawdziwe (kontekst jest różny, problemy biznesowe są wspólne), to warto teraz przyjrzeć się jego praktycznym konsekwencjom.
Po pierwsze: jeśli kontekst jest tak istotny, to nauki o zarządzaniu, w tym także nauki o zarządzaniu projektem, powinny zwracać dużą uwagę na kontekst i proponować narzędzia jego analizy. A może nawet Context Management powinno być kolejnym tzw. obszarem wiedzy w PMBOK® Guide?
Menedżerowie powinni więc mieć narzędzia umożliwiające zrozumienie kontekstu, jego szczegółową analizę, a więc swego rodzaju mapę, umożliwiającą „poruszanie” się po tym kontekście, czyli po terytorium. Dla mnie – turysty, wędrującego po polskich górach, czy po wschodnich terenach kraju to oczywiste. Mam mapę, z którą poznaję terytorium, po którym się poruszam. Co to daje? Nie muszę chyba wyjaśniać. To dlaczego w zarządzaniu, w tym w zarządzaniu projektami jest inaczej?
Po drugie: jeśli problemy są wspólne, to warto – będąc w roli menedżera, czy project menedżera – mieć kontakty z innymi firmami, właśnie po to, by poznawać ich problemy i zastanawiać się, czy przypadkiem nie są to także… moje problemy. Czyli: poznawać przede wszystkim problemy. Rozwiązania i ich kontekst oczywiście też, lecz nie po to, by zrobić „copy-paste”, lecz by mieć materiał do przemyśleń. Bo rozwiązania nawet tych samych problemów, lecz doświadczanych w innym kontekście, w naszym środowisku będą… po prostu inne!
I – po trzecie – jeśli rozwiązania będą inne, to także metody i techniki stosowane do ich rozwiązania powinny być dopasowane do tego konkretnego problemu w konkretnym kontekście. A to oznacza, że wszelkie „cudowne”, preskryptywne metody opisujące bezkontekstowe idealne rozwiązania – jak na przykład Scrum – po prostu nie przyniosą oczekiwanych rezultatów. Może więc zarówno menedżerowie, jak i konsultanci zarządzania powinni znać szeroką gamę metod i technik i z nich „szyć na miarę” rozwiązania swoich – lub klienta – problemów?
Proste? Logiczne? No pewnie. Tylko dlaczego mój nowy klient także mówi o zrobieniu „copy-paste” rozwiązania z innej firmy i innego kontekstu?
Konsultant i trener zarządzania i zarządzania projektami z 25-letnim doświadczeniem. Wielki fan podejścia Flow Management, wykorzystującego Lean, Kanban oraz TOC, metody OKR, a także gier symulacyjnych. Mówi o sobie: „pomagam menedżerom, project managerom, zespołom i firmom pracować i zarządzać efektywniej, mądrzej oraz mieć z pracy i zarządzania więcej zadowolenia i satysfakcji”.