Zazwyczaj jest tak, że planując rozpoczęcie realizacji projektu zastanawiamy się nad tym, w jaki sposób, a właściwie to według jakiej metodyki lub szkoły będziemy go prowadzić. Czy sytuacja zawsze jest tak oczywista? Czy projekty IT to zawsze Agile lub Scrum, a projekty infrastrukturalne, czy produkcyjne to zawsze stream lub waterfall? Otóż nie i mówię to z pełnym przekonaniem. Nie zawsze białe to białe, a czarne to czarne. Pomiędzy nimi jest dość duża skala szarości, lub po prostu bielsze odcienie bieli.
Czy połączenie kilku metodyk w jednym projekcie, swoisty eklektyzm projektowy jest w ogóle możliwy? Czy projekt można prowadzić trochę streamowo a trochę waterfallowo i może mieć zwykły harmonogram i obserwowalny postęp liniowy, a trochę jednak agile i może jeszcze robić codzienne stand-upy lub scrumy? Właśnie że można.
Żywym przykładem takiego metodycznego eklektyzmu jest projekt, który mieliśmy przyjemność konsultować i monitorować w Serbii. Projekt był przedsięwzięciem mającym na celu budowę dwóch tuneli kolejowych metodą wykopu (tak, wykopu, a nie drążenia, co jest zdecydowanie trudniejsze) na trasie Belgrad – Novi Sad.
Cel uświęca środki, czyli dlaczego nie warto trzymać się tylko jednej metodyki
Zazwyczaj projekty infrastrukturalne prowadzi się raczej klasycznie. W tym przypadku, do zupełnie niespotykanego, nowatorskiego wyboru rozwiązań pochodzących z kilku podejść i zastosowania ich równocześnie w jednym projekcie skłoniła nas wielowymiarowość projektu oraz dynamicznie zmieniające się warunki realizacji. Po pierwsze, warunki formalne – pozwolenia na budowę, pozwolenie na wejście na plac, to nie są sprawy bardzo oczywiste i pilne na Bałkanach. Niekiedy pozyskanie zgód trwa miesiące. Do tego dołożyły się trudne warunki geologiczne, zmieniające się co kilka – kilkadziesiąt metrów, skutkujące podmyciem, nadmiernym obsuwaniem się terenu, zaprzestaniem lub znacznym utrudnieniem prac. Prawie na samym finiszu projektu dodatkowo zostaliśmy negatywnie zaskoczeni przez wybuch pandemii COVID-19.
W takim szybko zmieniającym się środowisku trudno było o bardzo ścisłe i konsekwentne podążanie za zasadami tylko jednego konkretnego podejścia. Postępując w ten sposób, najprawdopodobniej projekt trwałby do dziś, a rzeczywistość jest taka, że w momencie pisania artykułu tunele są już przygotowywane do użytkowania.
Fot. Archiwum projektu – Azvirt Ogranak BeogradTrochę waterfall
Po spełnieniu wszystkich formalności i przeczytaniu obszernych tomów dokumentacji (po serbsku i rosyjsku, co stanowiło dodatkową trudność), zdecydowaliśmy, że musimy mieć porządny harmonogram. I tutaj pojawił się pierwszy problem – jak udźwignąć tak wiele zadań, mimo tego, że zbiorczych, w tak długim czasie realizacji? Projekt miał trwać trzy lata, prace były podzielone na kilka etapów konstrukcyjnych, takich jak sam wykop, fundamenty, konstrukcja kalot czyli łukowatych sklepień w tunelu, prace wykończeniowe do położenia torów, mnóstwo mniejszych zadań wpływających na tempo i zakres prac. Wielki harmonogram nie spełniałby swojej funkcji, poza tym, trudno byłoby śledzić odchylenia czasowe w stosunku do planu bazowego oraz kontrolować opóźnienia i odpowiednio reagować. To, co udało nam się osiągnąć, to podział na mniejsze części – co miesiąc zakładaliśmy pewną część realizacji, kamienie milowe do osiągnięcia, oraz niewielki kilkudniowy bufor czasowy. Powstawał harmonogram miesięczny, ale nie jako wyjęta część dużego planu, ale zupełnie odrębny, mały, szczegółowy harmonogram prac na dany miesiąc. Dzięki temu mogliśmy kontrolować postęp prac na bieżąco, śledzić opóźnienia i liczyć tempo pracy. Kamienie milowe były raz w miesiącu nanoszone na wielki harmonogram całości. Na późniejszym etapie projektu pozwoliło nam to nie tylko na dokładny monitoring pracy, ale określenie takiego tempa prac, które mimo opóźnień i niespodzianek pozwalało na skończenie budowy w zakładanym kontraktem terminie. I oczywiście zastosowanie buforów.
Trochę agile
Wielu z Was mogłoby zapytać, a skąd ten agile w projekcie infrastrukturalnym? A stąd, że jeśli występują tak zmienne warunki w projekcie, to trzeba szybko reagować i aplikować nowe rozwiązania. W pewnym momencie warunki geologiczne były tak trudne, że cała technologia wykopu musiała zostać zmieniona, aby w ogóle była możliwość kontynuacji prac. Dotychczasowy sposób pogłębiania wykopu sprawiał, że w pewnym momencie wykopanie trzeciej, najgłębszej fazy nie było możliwe, brakowało nawet miejsca na to, aby mogła wjechać maszyna. Dlatego też inżynierowie opracowali nową kolejność montażu i betonowania konstrukcji wcześniejszych faz wykopu, aby bez problemu kontynuować prace zgodnie z założonym tempem. Wydaje się, że to zwykłe zarządzanie kryzysowe, zarządzanie zmianą, ryzykiem, jak zwał tak zwał. Otóż nie. Wtedy kiedy trzeba naprawdę szybko reagować na zmiany i aplikować nowe rozwiązania, to już są cechy zwinności.
Fot. Archiwum projektu – Azvirt Ogranak BeogradI jeszcze trochę lean
Realizując tak ogromny projekt, każde, nawet najmniejsze marnotrawstwo – czasu, zasobów, materiałów, przestoju, ma wpływ na wynik finansowy i koszty projektu. Taki trochę efekt motyla. Wraz z upływem czasu, jak udoskonaliliśmy nasze raporty zarządcze (o czym napiszę poniżej) stało się jasnym, że można jeszcze lepiej wykorzystać zasoby, które mamy. W jaki sposób? Na raportach dziennych od inżynierów, które później przetwarzaliśmy na zestawienia tygodniowe, obserwowaliśmy dynamikę pracy zespołu – liczbę robotników wykonujących daną pracę, liczbę pracowników na danej zmianie. Dzięki temu mogliśmy dowolnie żonglować i przesuwać robotników w miejsca gdzie byli na dany moment potrzebni. Wciąż w naszym zespole krąży anegdota, kiedy to dyrektor projektu stwierdził, że czyszczenie tunelu przez tylu robotników będzie kosztować prawie tyle co budowanie go.
W ten sam sposób obserwowaliśmy wykorzystanie sprzętu – te maszyny, które nie pracowały, były zabierane i przesuwane na inne budowy, bądź sprawdzane pod kątem innego optymalnego wykorzystania. Żadnych przestojów.
Ta sama zasada tyczyła się magazynu. Materiały budowlane stanowiły ogromny zamrożony budżet. Obserwując codzienną dynamikę wydawania materiałów oraz przygotowując cotygodniową analizę stanu głównych elementów konstrukcyjnych i porównując z miesięcznym planem robót, byliśmy w stanie oszacować zapotrzebowanie na kolejny tydzień i przygotować dokładne, niekiedy co do sztuki, zamówienie materiałów, jak również zwrócić niewykorzystane elementy i odzyskać środki. A kwoty były niemałe, ponieważ część jednego stalowego łuku była kosztem około EUR 1000. Tutaj tysiąc, tam dwa… i kwota robiła się pokaźna. Jak mówią, „ziarnko do ziarnka…”.
Diabeł tkwi w szczegółach – komunikacja tu i teraz
Na nic zdałyby się te wszystkie innowacje i odważne łączenie tego, czego pozornie nie da się połączyć, bez danych. Niewątpliwie złotem naszych czasów jest informacja. Ten, kto ma informację, ma władzę. W projekcie jest podobnie – świadome decyzje wielkiej wagi można podjąć jedynie wtedy, kiedy możemy oprzeć się na wiarygodnej i sprawdzonej informacji.
Do tego zagadnienia podeszliśmy dwojako – z jednej strony zainicjowaliśmy poprawne i rzetelne zbieranie tych danych w czasie rzeczywistym. Na kanale w popularnym komunikatorze zespół inżynierów i pracowników przebywających na budowie przesyłał sobie zdjęcia wraz z komentarzem zaawansowania prac. Cykl trwał 24 godziny. Przekazanie informacji przez zmianę schodzącą tej, która właśnie rozpoczynała pracę, było bardzo łatwe, ponieważ wystarczyło jedynie śledzić konwersację w kanale. Do tego dochodziły dane z kolejnego źródła – raportów dziennych inżynierów, którzy dokładnie zapisywali zakres prac, ilość zużytego materiału, wskazywali które maszyny pracowały oraz ilu robotników było na zmianie.
Informacje zebrane z tak wielu źródeł – często te same, ale uwiarygodnione pochodzeniem właśnie z kilku niezależnych miejsc, były agregowane i przetwarzane na czytelną i przyswajalną formę raportów tygodniowych i miesięcznych. Każdy taki raport zawierał informacje o postępie, realizacji planu względem planu bazowego, powodach odchyleń, wypracowanego IPC w ujęciu tygodniowym, stanach magazynowych, maszynach, ludziach… Nierzadko na podstawie naszych raportów Sponsorzy projektu podejmowali strategiczne decyzje, widać więc jak cenna i ważna okazała się nasza obecność.
Fot. Archiwum projektu – Azvirt Ogranak BeogradGarnitur szyty na miarę
Patrząc z lotu ptaka na cały ten projekt, a także na liczbę zastosowanych różnorodnych rozwiązań, można się szczerze zdziwić, że jednak w tym szaleństwie była przemyślana metoda. Projekt został zakończony w terminie, a jego rentowność wzrosła o 30%. Wkrótce tunelami będą „pomykać” pociągi i cieszymy się, że efekt naszych działań jest tak namacalny.
W naszej pracy u różnych klientów i w różnych projektach z powodzeniem stosujemy ten eklektyzm, biorąc z poszczególnych podejść to, co wiemy, że na pewno zadziała. Czasem można skorzystać z czegoś gotowego, prosto z wieszaka, z pudełka. Nierzadko pojedyncze metodyki stosuje się z sukcesem i to również działa. Jednak gdy projekt jest skomplikowany i w wielu aspektach niełatwy, warto pójść inną drogą i zamiast dopasowywać projekt do metodyki, stworzyć coś na własne potrzeby z dostępnych elementów. Czyż garnitur szyty na miarę nie leży lepiej?
Konsultant i Analityk Projektu, w Art Strategy Group poświęca się w dużej części pracy analitycznej związanej z monitorowaniem projektów infrastrukturalnych dla rządu Serbii, konsultowanych przez Art Strategy Group oraz diagnostyce organizacji (analiza materiałów, rozmowy z pracownikami) i tworzeniu rozwiązań. Nadzoruje szkoleniową działalność Art Strategy Group w zakresie zarządzania projektami (tworzy programy i materiały, nadzoruje procesy i projekty szkoleniowe dla klientów). Absolwentka studiów podyplomowych: Komunikacja i Negocjacje w Biznesie (UMCS) oraz Zarządzanie Projektami (UW).