Projekty większe czy mniejsze, zawsze składają się na szereg zadań, które trzeba wykonać, aby osiągnąć zamierzony cel. Gdy projekt jest stosunkowo prosty, a działań do zrealizowania jest niewiele, nie podchodzimy tak poważnie do jego szczegółowego planowania. Jednak również wtedy, nawet w tych małych projektach warto jest zwrócić uwagę na poszczególne rodzaje aktywności zarządczych w projekcie. PMBOK® Guide nazywa je „grupami procesów”. Podział na nie i jasne zrozumienie, za co odpowiadają, pozwala na lepsze zarządzanie projektem. Dzięki temu nie tylko kierownik projektu, ale także zespół projektowy może skutecznie projektem zarządzać, śledzić jego postępy i reagować na problemy, które z pewnością „po drodze” zaistnieją.
Grupy procesów wg PMBOK® Guide obejmują wszelkie czynności składające się na zarządzanie projektem. Każda z nich ma swoje cele, zadania i wyniki, które są oczekiwane i niezbędne do skutecznego zakończenia projektu. Choć nazwy niektórych z nich mogą się kojarzyć z fazami projektu (np. Inicjowanie, Planowanie, Zamknięcie), nie należy ich z nimi mylić, ponieważ ich istotą jest to, że nie występują sekwencyjnie i nachodzą na siebie w czasie (patrz Rys. 1).
PMBOK® Guide wymienia pięć grup procesów:
- Inicjowanie (rozpoczynanie)
- Planowanie
- Realizacja
- Monitorowanie i kontrola
- Zamknięcie (zakończenie)
Rys. 1. Interakcje pomiędzy grupami procesów
Źródło: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide),
Edycja szósta, wydanie polskie, Warszawa 2019Istotne jest, że ramy czasowe grup procesów nie są sztywno wyznaczone. Dla przykładu – planowanie nie kończy się z momentem, gdy sponsor zatwierdzi plan projektu. Jest to szczególnie typowe w projektach o dużym zakresie lub dynamicznym środowisku, w którym realizowany jest projekt lub też, gdy wymagania projektu ulegają zmianom. Takie nakładanie się czynności planowania i realizacji jest częstym zjawiskiem w projektach realizowanych w podejściu zwinnym, gdzie początkowo możemy dysponować jedynie mglistym wyobrażeniem o finalnym produkcie, które doprecyzowujemy w trakcie realizacji projektu, a konieczność utrzymywania kontaktu z klientem i stałego reagowania na jego zmieniające lub wyłaniające się potrzeby wymaga bardziej elastycznego podejścia.
Ale nawet metodyki powszechnie uznawane za „tradycyjne” uznają to za oczywistość, wprowadzając odpowiednie mechanizmy – wystarczy spojrzeć choćby na rolling wave planning (planowanie kroczące) w PMBOK® Guide czy zasadę zarządzania etapowego w metodyce PRINCE2®, która zakłada, że szczegółowo planujemy projekt z etapu na etap, plan projektu pozostawiając na poziomie ogólnym. W trakcie realizacji projektu z pewnością wielokrotnie zajdzie konieczność aktualizacji planu projektu (przykładowo ze względu na zmiany w otoczeniu biznesowym, zmiany oczekiwań interesariuszy, opóźnienia w realizacji itp.).
Czym zatem różnią się od siebie poszczególne grupy procesów i co jest w nich kluczowe?
Inicjowanie
Jest to grupa procesów wykonywana na początku lub nawet przed projektem i często jest wyodrębniana jako osobna faza. W jej ramach cały projekt dopiero zaczyna się kształtować. Kosztuje nas najmniej, gdyż zazwyczaj nie są zawarte jeszcze żadne umowy ani zaangażowane dodatkowe zasoby, poza wąskim zespołem zarządzania projektem. W jej ramach rozważamy, czy projekt należy rozpocząć, czy nie, określając cel projektu, ogólny zakres prac, zasoby oraz interesariuszy. Wykonuje się wszelkie wstępne analizy i oszacowania, aby lepiej zrozumieć, czym ma się zająć projekt i jak w dalszym postępowaniu ma wyglądać jego planowanie. Dokumentem, który zwieńcza procesy w tej grupie jest tzw. karta projektu. W karcie projektu znajdują się informacje niezbędne do podjęcia decyzji o rozpoczęciu projektu, a jej zatwierdzenie przez sponsora nadaje uprawnienia kierownikowi projektu i stanowi ona podstawę do bardziej szczegółowego zaplanowania projektu.
Planowanie
Procesy tej grupy pozwalają na rozwinięcie pomysłów i założeń z inicjowania, a ich efektem powinien być tak zwany plan zarządzania projektem, który typowo zawiera harmonogram, budżet, definicję zakresu, kryteria sukcesu a także wszelkie ustalenia dotyczące sposobu zarządzania projektem. Do planowania często wykorzystuje się różne narzędzia takie jak: wykres Gantta, macierz RACI, macierz interesariuszy, rejestr ryzyk. Warto dodać, że planowanie jest bardzo ważną grupą procesów, która zaraz po realizacji pochłania najwięcej naszego wysiłku, ale niestety często jest lekceważona. Jednak dobrze opracowany plan pozwoli oszczędzić stresu i strat przy realizacji projektu. Jak wspomniano wyżej, czynności planowania, choć zazwyczaj już z mniejszą intensywnością, będą wykonywane niemal do samego końca projektu.
Realizacja
W ramach tej grupy procesów podejmowane są zaplanowane działania, co z kolei przynosi konkretne efekty w postaci produktów cząstkowych (deliverables) projektu. To tutaj wyzwala się najwięcej energii wśród zespołu projektowego, ale też zaczynają być ponoszone koszty, więc zwiększa się odpowiedzialność, a wraz z nią często poziom stresu. Dlatego też głównym zadaniem kierownika projektu jest codzienne zarządzanie postępem prac i komunikacja z ich wykonawcami, ale także dbanie o dobre relacje w zespole. W projekcie nieuniknione są problemy i zmiany, w tym także te dotyczące zespołu projektowego. Zdarza się, że pojawiają się konflikty, pracownicy odchodzą z pracy lub wyjeżdżają na urlop itp. Innymi słowy, w ramach realizacji należy również czuwać nad płynnością przeprowadzania zespołu przez zadania zaplanowane do wykonania.
Monitorowanie i kontrola
Ta grupa procesów skupia się na śledzeniu postępu wykonywanych prac projektu, porównywaniu faktycznego stanu realizacji do tego, co zostało zaplanowane, oraz interweniowania w sytuacjach odchyleń od planu. Monitoruje się tu realizację harmonogramu, budżetu, ryzyk oraz podejmuje działania korygujące, gdy zajdzie taka potrzeba. Punktem wyjścia do podejmowania takich działań jest identyfikowanie wszelkich odchyleń od planu, a więc należy pozyskiwać na bieżąco informacje od zespołu projektowego lub podwykonawców, aby móc określić realną sytuację projektu. W ramach tej grupy procesów możemy także raportować status projektu, postęp w wykonaniu zadań i ich rezultatów, ale także zgłaszać wszelkie problemy, które są przeszkodą dla prowadzenia projektu. Zdarza się także, że konieczne do wprowadzenia są zmiany, w tym na przykład zwiększenie czasu lub budżetu na realizację projektu. Często wykryte tu odchylenia wymagają korekt w planie, co powoduje konieczność powrotu do procesów planowania. Bywa również, że podczas monitorowania projektu okazuje się, że projekt należy zatrzymać lub nawet zakończyć jego realizację przed czasem.
Zamknięcie
Zamknięcie projektu może oznaczać jego szczęśliwe zakończenie, czyli zrealizowanie zaplanowanych zadań oraz osiągnięcie zamierzonych rezultatów (mowa tutaj o sukcesie zarządzania projektem, za który odpowiada kierownik projektu) lub też może nastąpić wcześniejsze zamknięcie projektu bez jego sukcesu. Niezależnie jednak od sytuacji, są to czynności konieczne do przeprowadzenia. Należy zadbać o zamknięcie wszelkich otwartych spraw, przekazanie informacji i efektów do osób zaangażowanych oraz wyciągnięcie oraz udokumentowanie wniosków, tzw. lessons learned. W przypadku sukcesu projektu, dokonuje się oceny wyników, sprawdza czy założone cele zostały osiągnięte i przekazuje rezultat projektu klientowi. Warto również zadbać o czas na świętowanie osiągnięcia celów projektu wraz z zespołem projektowym, dzięki czemu członkowie poczują się docenieni i zmotywowani do ewentualnej dalszej współpracy.
Procesy w projekcie – konieczność czy przesada?
Wszystkie opisane wyżej grupy procesów w projekcie są istotne do zrealizowania. Każda z nich ma swoje unikalne założenia i zadania do zrealizowania, dzięki którym możliwe jest skuteczne i udane zarządzanie projektem. Przejście przez pełen cykl życia projektu, od inicjacji do zamknięcia, jest kluczowe dla osiągnięcia celów projektu. Wpływa to na maksymalizację wartości, jaką projekt może dostarczyć klientowi. Wszystkie grupy procesów są ze sobą powiązane i stanowią integralną część zarządzania projektem. Pomijanie którejkolwiek z nich lub niewłaściwe ich wykonywanie może wpłynąć negatywnie na sukces projektu. Może to także prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów i środków. Dlatego ważne jest, aby dbać o prawidłowe interakcje pomiędzy nimi, aby projekt mógł być zrealizowany w sposób skuteczny i zgodny z założeniami.
Studentka Zarządzania II stopnia, wiceprzewodnicząca Koła Naukowego Zarządzania Projektami Project, wolontariuszka w IPMA Polska. W projektach zainteresowana głównie metodykami agile. Stara się nieustannie rozwijać swoją wiedzę z zakresu zarządzania projektami, bierze udział w konferencjach i konkursach takich jak: GeCCo i PMC. Niegdyś piłkarka nożna, obecnie miłośniczka zagranicznych podróży, czytelniczka kryminałów i zwolenniczka aktywnego trybu życia. Jej nowym hobby jest inwestowanie na giełdzie oraz testowanie w branży IT.