Popularność podejścia zwinnego oraz wyjście agile poza IT spowodowały, że projekty realizowane z wykorzystaniem zwinnych technik zaczęły docierać do głównych projektów firm i najwyższych struktur organizacji. I tutaj pojawił się problem, czego mamy użyć przy dużej skali przedsięwzięcia? Niestety w praktyce pomysły ze świata agile w wielu miejscach nie sprawdzają się (Scrum of Scrums – zbyt rozproszona odpowiedzialność; SAFe – zbyt duże zmiany dla organizacji, brak gotowości na szersze spojrzenie, itp). Z kolei próba zastosowania podejść tylko dla jednego projektu oznaczałaby konieczność robienia „wyjątków” w metodyce, w sposobie rozliczania projektu czy w uprawnieniach firmowych.
Przykładem może być firma informatyczna, gdzie kilkanaście grup międzynarodowych pracuje w zespołach scrumowych (od lat działają już tylko w tym trybie), ale jako lidera całości przedsięwzięcia wybrano kierownika projektu. Zapewnił on, że najważniejsze (wybrane) elementy tradycyjnego podejścia do projektu będą realizowane, aby zapewnić całościowe spojrzenie na projekt (na przykład: wymagane przez klienta).
Z perspektywy organizacji również zachodzi potrzeba zmian w obszarze zarządzania projektami. Biuro zarządzania projektami aktualizuje obecnie metodykę prowadzenia projektów. Najczęściej realizują to poprzez dodanie elementów zwinnych jako opcji do fazy realizacji tradycyjnego projektu lub poprzez zdefiniowanie osobnej ścieżki postępowania dla projektów zwinnych. Praktyka pokazuje, że przy takim rozgraniczeniu często problemem jest tryb, jakim ostatecznie ma iść projekt, bo w sumie żaden nie pasuje do naszej specyfiki projektu.
W sytuacji kiedy projekt zakłada wiele iteracji i częstą współpracę z klientem, naturalnie wybierzemy podejście zwinne. Jeżeli dobrze znamy zakres i metodę jego realizacji będziemy bardziej preferować tradycyjne podejście do projektu. A co jeżeli klient chce otrzymać od razu całość i nie jest zainteresowany testowaniem wersji pośrednich, a zespół projektowy pracuje już tylko w Scrumie?
Czy w takim razie nie powinniśmy się zainteresować hybrydowym podejściem do zarządzania projektami? Zarówno pod kątem wykorzystania tego spojrzenia w jednym z projektów oraz z punktu widzenia PMO, które ustala ścieżki postępowania dla projektów.
Co to jest hybrydowe zarządzanie projektami?
Hybrydowe zarządzanie projektami to podejście, które zakłada połączenie w jednym projekcie tradycyjnych narzędzi budowania środowiska projektowego z elastyczną filozofią, wartościami i technikami zwinnego podejścia.
Czy w takiej sytuacji nie wyjdzie nam potwór Frankenstein? Wyznawcy jednego podejścia nigdy nie zgodzą się na odstępstwa od „swojej” filozofii, ale praktyka pokazuje coś innego. Moim zdaniem skorzystanie z kilku podejść i jak najlepsze ustawienie projektu jest kwintesencją project managementu. Zrozumienie specyfiki projektu, środowiska w którym będzie realizowany (jego wytycznych i ograniczeń) oraz kompetencji i narzędzi stosowanych przez zespół i na tej podstawie wybranie i ustalenie podejścia do projektu, uważam za najlepszą metodę optymalnego dostarczania produktów w danym projekcie. Pokazują to również badania, które prezentują projekty zakończone sukcesem jako te, w których metodyka zarządzania projektami została indywidualnie dopasowana do specyfiki projektu.
Korzyści z zastosowania
Gdzie zatem należy szukać największych korzyści z zastosowania hybrydowego zarządzania projektami?
- W sytuacji kiedy środowisko, w którym jest realizowane przedsięwzięcie, nie pozwala nam na zastosowanie „czystego agile”. Wystarczy, że projekt ocenimy jako bardzo ryzykowny, ponieważ nie ma dobrze zdefiniowanych i stabilnych wymagań i już wiemy, że tradycyjne podejście nie sprawdzi się w tym projekcie, a zarządzanie setkami zmian do zamrożonego zakresu projektu też nie ma sensu.
- Hybrydowe zarządzanie projektami powinniśmy zastosować jako element kompromisu pomiędzy oczekiwaniami zarządu i organizacji (tradycyjne podejście ) a oczekiwaniami członków zespołu (Scrum). Z pozycji kierownika projektu bardzo często nie jesteśmy w stanie zmienić procedur i zasad firmowych obligatoryjnych dla projektu (na bardziej zwinne), dlatego połączenie obu podejść jest tutaj jedyną optymalną opcją.
- Podejście hybrydowe może zostać użyte również jako naturalny etap transformacji firmy w kierunku zwinnej organizacji.
Wykorzystanie w praktyce
Przykładem zastosowania hybrydowego podejścia może być projekt, który prowadziłem dla klienta. Organizacja wymagała podejścia tradycyjnego, ale zespół chciał i widział wartość z zastosowania podejścia zwinnego. Przy braku stabilnych wymagań biznesowych (a w niektórych obszarach wręcz braku wymagań) zespół realizował kolejne wersje systemu dla klienta wewnętrznego. Prezentacje różnych modułów odbywały się w różnym trybie i częstotliwości. Zespół nie umiał i również nie chciał szacowania możliwych terminów wykonania projektu. Taki stan spowodował, że bardzo szybko projekt został uznany za zagrożony i firma chciała zmienić podejście na tradycyjne, na co oczywiście zespół oponował.
I tutaj pomocne okazało się podejście hybrydowe, gdzie z jednej strony powstał wspólny harmonogram wydań i terminów realizacji, z drugiej strony zostały zastosowane miesięczne iteracje, aby uporządkować i zsynchronizować prace między zespołami/modułami. Zostały również wykorzystane elementy bezpośredniej pracy programisty z biznesem, w celu lepszej i szybszej informacji zwrotnej co do kierunku rozwoju wersji. Głównym wyzwaniem dla projektu okazało się nie połączenie metodyk, ale zrozumienie ze strony dyrekcji sposobu realizacji przedsięwzięcia (wiele osób jeszcze nie do końca rozumie specyfikę agile, a co dopiero hybrydowe podejście).
Na pewno podejście hybrydowe jest już w praktyce używane w wielu organizacjach (pomimo braku stosowania tej nazwy). Wynika to najczęściej z indywidualnego podejścia kierownika projektu, który na podstawie specyfiki projektu, środowiska pracy oraz umiejętności i wiedzy zespołu łączy różne metody w swoim projekcie. Dlaczego w takim razie nie zalegalizujemy tego pragmatycznego i efektywnego podejścia w firmach, aby osoby, które potrafią efektywnie ustawić projekt, dostały oficjalną ścieżkę postępowania dla siebie?
Szersze spojrzenie
W najbliższej przyszłości zobaczymy, czy wykorzystanie najlepszych technik z różnych podejść i dzięki temu lepsze dopasowanie do specyfiki projektu wejdzie na stałe do organizacji, a może będzie tylko przejściowym elementem na drodze do transformacji zwinnej?
A ja patrzę na hybrydowe zarządzanie projektami trochę szerzej. To nie tylko połączenie tradycyjnego i zwinnego zarządzania projektami, ale również wdrożenie w projekcie innych obszarów zarządczych i merytorycznych (analizy biznesowej, zarządzania ludzką stroną zmiany i innych obszarów). Dopiero ustawienie ich wszystkich w projekcie zapewni nam pełne i optymalne środowisko do realizacji naszych przedsięwzięć.
Ekspert w zakresie zarządzania projektami, portfelem projektów i PMO. Specjalizuje się w obszarze usprawnień organizacji poprzez wdrożenie zarządzania portfelem projektów i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników projektów. Od 2003 roku związany z PMI®, gdzie pełnił m.in. funkcję Prezesa Oddziału Polskiego. Z centralą PMI® w USA związany od 2010 roku – obecnie pracuje w Komitecie do Spraw Certyfikacji (CGC). Od 2010 roku prezes firmy WHITECOM Project Experience specjalizującej się w szkoleniach, ustawianiu PMO oraz zarządzaniu projektami i portfelem projektów. Współautor książki PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji.