Big DIG – czego nie wie Fred Salvucci?
Dla Bostonu nie ma przyszłości. To jeden wielki korek. Każdej doby, już za chwilę,miasto będzie „stać” 14 godzin! Główną arterią miasta przejeżdża 200.000 samochodów dziennie i liczba ta będzie wciąż rosła. W krótkim okresie należy spodziewać się odpływu mieszkańców, a na pewno inwestorów, którzy po wylądowaniu na lotnisku Logana musieliby wiele godzin przedzierać się do miasta. A to wszystko dlatego, że gdy Boston był projektowany, nikt nie myślał o istnieniu motoryzacji. Przebudowywano je w latach pięćdziesiątych XX wieku, na bazie planów z lat dwudziestych. Uważano, że 75.000 samochodów dziennie – to przepustowość dróg, której nigdy nie da się zapełnić. Teraz jednak bostońskie autostrady są przepełnione. Szpecą miasto. Nie rozwiązały żadnych problemów komunikacyjnych, a ich stan techniczny powoli napawa trwogą.
Jest kwiecień 1987 r. Fred Salvucci, sekretarz transportu w stanie Massachusetts, w swoim bostońskim biurze wraz z grupą współpracowników otwiera szampana i nalewa go do plastikowych kubków. W małym, zawalonym dokumentami Biurze Rozwoju Miasta odbywa się skromna uroczystość z okazji zdobycia finansowania dla projektu przebudowy Bostonu. Pierwotnie szanse na otrzymanie 2,6 miliardów dolarów na finansowanie projektu były duże. Jednak gdy prezydent Ronald Reagan zawetował pomysł uznając go za zbyt kosztowny, spadły do zera. Na szczęście dla Bostonu upór i pracowitość zespołu wzięły górę. Weto przegłosowano i teraz jest szampan, kask, ktoś trzyma trzonek łopaty. BIG DIG startuje…
Projekt ma na celu wpuszczenie autostrad pod Boston. Założenie kluczowe jest takie, by żaden dom nie uległ naruszeniu podczas prac. Nie ma mowy także o zatrzymaniu lub wyłączeniu jakiegokolwiek elementu infrastruktury, z której korzystają obywatele. Dla administracji oraz realizatorów projektu oni są ważni.
Przedsięwzięcie składa się z czterech etapów. Najpierw zostanie poprowadzone połączenie lotniska z miastem. Trzeba jednak znaleźć sposób, by ominąć port. Ostatecznie zapada decyzja, by przejść pod basenem portowym. Dalej – kilka kilometrów pod południową częścią miasta. Ale tam jest historyczny kanał Fort Point, który także będzie przekopywany. Problem w tym, że tuż pod dnem ulokowano dwie najstarsze linie metra, które muszą działać. Ich uszkodzenie to śmierć tysięcy ludzi, zalanie Bostonu i miliardowe straty. Po złączeniu autostrad z międzystanową I-90, pozostają już tylko dwa etapy. Trzeci polega na przekopaniu się przez centrum. Problemem nie jest wyłącznie to, że trzeba się przebić, nie uszkadzając istniejących budynków. Nie jest też najgorsze to, co można wykopać podczas prac budowlanych. Groźba rozpętania migracji milionów szczurów, wody gruntowe – które sprawiają, że będzie się w zasadzie kopać w wodzie – także nie przerażają tak bardzo jak fakt, że trzeba będzie budować w miejscu gdzie obecnie istnieje stara autostrada i nie można jej zamknąć do ostatniego momentu budowy. W czwartym etapie trzeba będzie tylko zbudować najszerszy most świata, po którym poprowadzi się dziesięć pasów autostrady. I już…
Salvucci wychyla kubek z szampanem, odbiera gratulacje i nie wie, jak wiele problemów i wyzwań jeszcze przed nim i jego zespołem… Doskonale zdaje sobie sprawę z tego osoba, która przy BIG DIG zajmowała się m.in. zarządzaniem ryzykami. I to właśnie ona – Virginia Greiman, otworzy swoim wykładem Kongres PMI w Warszawie 24 listopada 2014!
Virginia obecnie jest nie tylko praktykiem, ale profesorem i autorką wielu publikacji, m.in. ostatnio wydanej książki Mega project management – lessons on risk and project management from the Big Dig. W swoim warszawskim wykładzie wskaże na to, co jest kluczowe dla realizacji mega projektów. I powie, czego nie wiedział Fred w 1987 r., gdy trzymał kubek szampana.
Kongres PMI 2014 będzie składał się z dwóch ważnych nurtów. Jednym z nich będzie praktyczna strona zastosowania metod zwinnych w zarządzaniu projektami. Drugim tematem wiodącym będzie jego przeciwieństwo – czyli realizacja megaprojektów.
Gdy przygotowujemy program, jako partner merytoryczny Kongresu – słyszę często obiekcje typu „Czy my takie projekty w Polsce robimy?” oraz „Nie wezmę w tym udziału, bo ja u siebie takich projektów nie mam…”. Warto na łamach „Strefy PMI” odnieść się do tych obaw, gdyż chcę Państwa zapewnić, że megaprojekty mogą być uczące i fascynujące. A więc czym są megaprojekty i dlaczego warto je analizować?
Każdy ma taki megaprojekt, na jaki sobie zasłużył…
Definicji megaprojektów jest wiele. Najpopularniejsza mówi o tym, że ma on kosztować więcej niż miliard dolarów. Ma być ważny dla społeczeństwa. Ma stwarzać wyzwania technologiczne, organizacyjne, polityczne, ekologiczne – czyli systemowe. Ma być długi. Virginia wymienia w swojej książce 25 cech tych projektów. Jednak kluczowa konkluzja jest taka, że dla każdej społeczności, kraju, firmy – coś innego w przedsięwzięciu jest mega. Być może to, co w Stanach Zjednoczonych jest rutyną – w Polsce będzie megawyzwaniem i odwrotnie. Dlatego przygotowując Kongres uznaliśmy, że megaprojekty to takie, które inspirują realizatorów do istotnego przekroczenia swoich możliwości. Zmuszają do pokonania barier, które przez lata były nienaruszalne.
Megaskładniki projektów
Wydaje mi się, że warto rozważyć kilka obszarów, które sprawiają, że projekt jest „mega”.
Pierwszym z nich jest samo zadanie. Najczęściej wyzwania leżą w sferze technologii lub integracji systemów. Ta pierwsza jest oczywista. Budowa warszawskiego metra, stadionu czy gazoportu same w sobie są trudne, jako przedsięwzięcia inżynierskie. Wierzę, że wielu Czytelników powie, że przecież miasta od dziesiątek lat budują metra i stadiony. A na świecie jest koło setki terminali LNG. Jednak dla nas – Polaków – to nowość. Polscy inżynierowie nie są kształceni do rozwiązywania takich problemów, jak powstające podczas wymienionych projektów. A przynajmniej nie jest to rutynowe i typowe zadanie naszego inżyniera. Druga sprawa – obok technologii – jest jednak znacznie ciekawsza. Stadion – to nie tylko budowla. To system projektowania i organizacji imprez masowych. Jeśli nie będzie on przemyślany w ten sposób – będzie porażką. Stadion musi się opłacić. Musi być tam więc coś przyciągającego widzów i sponsorów. Czy umiemy ich przyciągnąć? Dalej, zachęceni odwiedzający czy uczestnicy imprez muszą mieć infrastrukturę transportową. Muszą móc szybko wejść, wyjść i odjechać ze stadionu. Ci zaś, którzy chcą jeszcze pokontemplować przeżyte wydarzenie powinni mieć taką możliwość – w lokalach, parkach etc. A zatem projekt stadion – to nie tylko budowla. To integracja wielu systemów – komunikacyjnego, zapewnienia bezpieczeństwa, transportowego, itd.
Drugą ważną kwestią, która stanowi wyzwanie są kompetencje realizatorów projektów. O ile kwestie techniczne i technologiczne są trudne – choć do opanowania, to kwestie systemowe i zarządcze – to nasza słaba strona. Wielokrotnie prasa donosi o opóźnieniach ważnych projektów. Podobnie przekroczenia budżetów są normą. Moim zdaniem, największym wrogiem polskich megaprojektów jest wiara w „tradycyjne” zarządzanie, które jeden z naszych Klientów nazywał „polską szkołą zarządzania zdroworozsądkowego”. Postulatem tej szkoły są tezy, że co jak co – ale potomkowie Kościuszki, Ordona i Chopina – organizowanie akcji mają we krwi. Tworzenie harmonogramów, korzystanie z procedur lub standardów zarządczych – to zbytnia biurokracja i strata czasu.
Tu zaczyna się błędne koło. Brak kompetencji zarządzania projektami powoduje brak wiary w skuteczność narzędzi projektowych. To z kolei sprawia, że nie korzysta się z nich lub robi się tylko to, czego niezrobienie jest ewidentne, widoczne i może obciążyć w przyszłości. To z kolei sprawia, że projekty gorzej wychodzą. I doprowadza to do udowodnienia wniosku, że zarządzanie projektami po prostu nie ma sensu. Wnioskujący przy okazji nie czują, że to dzięki ich wybiórczemu stosowaniu metod, czy ich ignorowaniu, zarządzanie projektami nie funkcjonuje, a projekty są nieskuteczne.
Megaprojekty wymagają od organizatora podniesienia poziomu kompetencji i sprawności. Niestety, nie wystarczy już organizacja szkolenia czy certyfikacja kierownika projektu. Cała organizacja musi być gotowa np. do szybkiego decydowania, do podejmowania ryzyka, do brania odpowiedzialności za działania i ich skutki. To trzecia sfera, o jaką należy zadbać.
Wiele polskich instytucji, uczelni i urzędów cierpi na pewną chorobę: projekty w nich rodzą olbrzymią sprzeczność. Albo przestrzegamy procedur, które sprawiają, że każda decyzja musi być zatwierdzona przez Dyrektora Urzędu lub Ministra – czyli jest podejmowana wolno, albo działamy szybko i sprawnie, i narażamy się na opresje ze strony organów nadzorczych i kontrolujących (szczególnie jeśli coś pójdzie źle). Zatem wyzwaniem staje się organizacyjne przygotowanie realizatora projektu na to, co będzie go czekać, gdy dostanie finansowanie, termin i będzie się oczekiwać od niego rezultatu.
I tu dochodzimy do czwartej sfery – otoczenia zewnętrznego. Państwo Polskie i jego przygotowanie do realizowania projektów dużej (i małej) skali. Moim zdaniem, jesteśmy skrajnie nieprzygotowani. Nasze rozwiązania prawne (np. Prawo Zamówień Publicznych) są tak budowane, by przeszkodzić w robieniu projektów. Paradoks tkwi w tym, że wiele z tych prawnych i organizacyjnych konstrukcji – jest rodzimej produkcji. Nikt nas nie zmuszał, by aż tak skomplikować sobie życie. Jednak są przykłady, gdzie pomimo zawikłanego prawa, obronnej postawy urzędników – instytucje i firmy radzą sobie doskonale z projektami.
Dlaczego warto przyglądać się megaprojektom na Kongresie PMI?
Wymienione powyżej czynniki dla jednych mogą być zaskoczeniem a dla innych codziennością. W czasie Kongresu zbadamy jak polskie firmy i organizacje radzą sobie z megawyzwaniami. Poznamy menedżerów, którzy codziennie musieli lub muszą podejmować wyzwania techniczne, prawne, organizacyjne i polityczne. Jeśli robimy inne projekty niż mega – spotkanie tych ludzi będzie kopalnią wiedzy i inspiracji. Jeśli jesteśmy mega project managerami – wymienimy się doświadczeniami. Będę ogromnie rad mogąc z Państwem o tym dyskutować podczas obrad i sesji Kongresu. Zachęcam więc do udziału w tym przedsięwzięciu oraz do poznania zagadki Big Dig.
Partner TenStep Polska. Praktyk, trener i doradca w zakresie wdrożeń zarzadzania projektami, megaprojektami, portfelami projektów, wprowadzania zmiany organizacyjnej związanej z zarządzaniem projektami – realizował kilkadziesiąt wdrożeń w Polsce i za granicą.