IX kongres polskiego PMI rozpoczyna się lada chwila [artykuł został napisany jesienią 2014 r. – red.]. Warto skomentować kluczowe zagadnienia, które będą poruszane w trakcie sesji. Mam nadzieję, że pozwoli to na podjęcie decyzji o udziale Czytelników w tym wydarzeniu.
Definicja projektu – jej ciągła świadomość różnych interesariuszy
Choć to niewiarygodne – ważnym wyzwaniem w megaprojektach jest świadomość tego, co jest do zrobienia, a także jednoznacznie rozumiane cele przedsięwzięcia. Teoretycznie każdy realizator powinien wiedzieć, czym zajmuje się projekt oraz w jakim celu go uruchomiono. Jednak duże projekty są często zbyt wielkie, podzielone na fragmenty etc. Zdarza się, że zespół nie ogarnia całości przedsięwzięcia. Niestety, prawie pewne jest, że mają też z tym problem ważni decydenci, którzy są na zewnątrz zespołu projektowego i muszą szybko i trafnie zareagować, by projekt mógł ukończyć się z sukcesem.
Dlatego pierwszym mitem, jaki może być mocno szkodliwy w realizacji megaprojektów jest założenie, że każdy wie, co ma robić oraz rozumie znaczenie swojego „kawałka” w konstrukcji całości.
Z czego to wynika? Megaprojekty są opracowywane latami. Najpierw wykonuje się studia i analizy, które maja pokazać, czy problem istnieje, w jakiej skali, czym będzie skutkować nierozwiązanie tego zagadnienia. Drugim etapem – czasem realizowanym równolegle z pierwszym – jest wypracowanie możliwych rozwiązań oraz zbadanie ich wykonalności i opłacalności. Kolejna faza to projektowanie oraz pozyskiwanie formalnych zgód i pozwoleń oraz finansowania. Następnym etapem jest faza robót budowlanych. Ostatni etap to uruchomienie i rozliczenie poprojektowe. Zauważmy, że od fazy pierwszej, do ostatniej nierzadko upływają lata. Wiele może się zmienić w samym projekcie – np. kadra zarządzająca. Istotnym zmianom ulega także otoczenie – uwarunkowania ekonomiczne czy regulacje prawne. Nie czekają one na ukończenie prac projektowych, lecz żyją niezależnie. Dlatego bardzo trudno zrozumieć w całości ideę przedsięwzięcia oraz znaczenie poszczególnych etapów projektu.
Co z tym zrobić? Przede wszystkim należy sobie to zjawisko uświadomić i uwierzyć, że może zajść sytuacja, że w projekcie za pół miliarda dolarów nie będzie ani jednej osoby, która rozumie całość prac lub zabraknie osoby, która była przy projekcie od jego początku. Rozwiązaniem jest: po pierwsze prowadzenie dobrej dokumentacji projektowej. To dość uciążliwe dla polskich menedżerów. U nas tworzenie Project Charter czy Definicji Zakresu prac wciąż jeszcze traktuje się jak przykry obowiązek biurokratyczny. Jeśli więc powstają tego rodzaju dokumenty – bywają one mało dopracowane, zbyt ogólne, a przede wszystkim nie wynikają z głębokiej dyskusji i dogłębnego przemyślenia tematu.
Dobrą praktyką jest organizowanie na początku projektu warsztatów, gdzie wszyscy uczestnicy prac mogą przyjrzeć się projektowi, rozwiać wątpliwości i skłonić zarządzających do szybkiego rozwiązywania kwestii spornych. Warsztaty te są dopiero podstawą do ukończenia dokumentacji projektowej. Tu uwaga, która dla fachowców od zarządzania projektami może być oczywista, ale dla osób postronnych mniej – dokumentacja ta nie dotyczy wyłącznie sposobu realizacji prac. Nie jest to np. tylko studium wykonalności czy analiza przepływów pieniężnych.
To, czego brak – to często dokumentacja zarządcza – czyli rzetelna definicja megaprojektu (definicja programu), dobry plan zarządzania megaprojektem oraz projektami wchodzącymi w jego skład. Mają one pokazywać, co jest ważne w procesie zarządczym, a nie tylko jak zrealizować prace.
Harmonogram, aktualny i obrazujący cały projekt i najbliższe fazy
Nie jest oczywiste, ze harmonogram to dokument w MS Project, w Primavera czy innym systemie. Wiele razy obserwowałem ogromne projekty, które nie posiadały w ogóle harmonogramu. Wiele z nich za harmonogram uważało tabele w excelu z datami ukończenia kilku głównych faz. Duża liczba projektów, nawet gdy miała harmonogram – to nie był on aktualizowany. A menedżerowie przyznawali się pokątnie, że to dlatego, że nikt od nich czegoś takiego nie wymaga.
Z czego to wynika? W wielu projektach nie istnieje proces project governance, który nakazuje badanie adekwatności, opłacalności, jakości zarządzania projektem. Projekty są realizowane, bo muszą. Z trudem przychodzi zaakceptować fakt, że coś tam można zmienić, lub że projekt można zatrzymać. Dlatego nie wyznacza się wyraźnego momentu, gdzie bada się okresowo stan projektu. To z kolei powoduje, że nie tworzy się porządnych harmonogramów lub nie dba się o nie. To zabiera czas i kosztuje. A po co się tym zajmować, gdy nie jest to bezpośrednio wymagane? Taka sytuacja z kolei sprawia, że umiejętności tworzenia harmonogramów, aktualizacji, badania projektu wskaźnikami EVM nie są popularne i wyćwiczone. A gdy się już nimi trzeba zajmować – przychodzi to z trudem, jest zniechęcające, zabiera dużo czasu i… zaczyna się wątpić w sens harmonogramowania. I błędne koło gotowe.
Co z tym zrobić? Wyłącznie zależy to od władz projektu oraz od sprawności biur projektowych. Jeśli sponsorzy nie dyskutują o projektach na bazie harmonogramów, jeśli biura zarządzania programami nie wspierają menedżerów w tym, by harmonogramowanie było solidnie wykonane – nic się nie zmieni. A powinno się po pierwsze ustalić standard budowy WBS dla wszystkich składowych megaprojektu. Istnieją podobne części w projektach – np. odbiory, które powinny być tak samo modelowane w WBS. Następnie należy ujednolicić metody szacowania długości czasu trwania i pracochłonności oraz określić metody odznaczania rzeczywistego postępu prac na poziomie megaprojektu. Powinno się pilnować, aby harmonogramy spełniały normy, które dla solidnych harmonogramów ustalono (np. bazując na zaleceniach rządu USA). Badać harmonogramy ustawicznie (np. przy pomocy narzędzi typu Schedule Inspector – Barbecana lub innych). Wymuszać, by do każdego raportu projektowego był sporządzany raport harmonogramowy i analizować go.
Procedury zarządzania zmianami – projekt nigdy nie będzie zrealizowany wg pierwotnego planu
W megaprojektach zmiany są pewne. Ustalenia i analizy początkowe biorą zawsze w łeb. Jest w nich masa założeń i domniemań. I inaczej nie będzie, gdyż temat, jakim się megaprojekty zajmują, jest zbyt wielki by precyzyjnie można go było zaplanować. Dlatego trzeba dokładnie określić mechanizm wprowadzania zmian.
Z czego to wynika? Megaprojekt to de facto wiele projektów powiązanych, które tworzą program. Opisana powyżej złożoność zagadnienia nie jest jedynym problemem. Istotą są także relacje międzyprojektowe. Może się zdarzyć, że można istotnie oszczędzić, gdy cos zmienimy w projekcie A1. Jednak pociągnie to wzrost kosztów w projektach A3 i B4. Co wówczas zrobić? Projekt A1 będzie głosował za wprowadzeniem zmiany. A pozostałe? A jeśli wszystkie te projekty są realizowane przez odrębnych wykonawców?
Co z tym zrobić? Rozwiązaniem jest budowanie trzech klas procedur. Pierwsza z nich bada potrzebę i skutki zmiany na poziomie projektu. Druga z nich zajmuje się sprawdzeniem, jakie konsekwencje zmiana wprowadzi w innych projektach. Trzeci typ procedury to opis czynności biura programu. Skrupulatnie analizuje ono potem, co należy zrobić ze zgłoszeniem na poziomie całego megaprojektu (programu). Każda z klas procedur musi być znana wszystkim uczestnikom „gry”. Każdy z nich powinien wiedzieć, że jego polepszenie marży (np. wymiana komponentów droższych na tańsze, w systemie „pod klucz”) może wpłynąć negatywnie na pozostałe projekty (np. duże problemy z aktualizacją dokumentacji projektowej i zatwierdzeniami przez administrację i nadzór).
Systemy raportowania – czyli aktualne, prawdziwe i adekwatne informacje
Komunikacja jest wyzwaniem w każdej grupie. A jeśli zespół projektowy to kilkaset osób? To odrębna klasa wyzwań. Jeśli każdy doda coś od siebie lub zinterpretuje lekko zmieniając sens – do zarządzających może dotrzeć kompletnie nieprawdziwa informacja o stanie prac.
Z czego to wynika? Ludzie mimowolnie maja tendencje do ubarwiania i nadawania znaczenia faktom. To bardzo dobrze się sprawdza w marketingu i sprzedaży. Kiepsko w projektach, finansach i naukach inżynieryjnych. Jedną z głównych przyczyn problemów komunikacyjnych są same procedury raportowania. Przykładowo, jeśli dostawca informacji o zadaniu i jego stanie samodzielnie „zapala lampki” w raportach – może istnieć podejrzenie, że będzie to robić mało obiektywnie. Jeśli nie ma doprecyzowanego sposobu odznaczania zadań (uznawania ich za wykonane) może mimowolnie okazywać się, że więcej mamy „na papierze” niż w rzeczywistości.
Co z tym zrobic? Po pierwsze, bardzo solidnie wykonać jeden z obowiązków opisanych w PMBOK® Guide czy TenStep® Project Management Process, czyli przeanalizować interesariuszy. To nie powinna być wyłącznie lista tych, komu kwartalnie wysyłamy raport i broszurkę projektowa. Identyfikacja i analiza interesariuszy megaprojektów powinna zarówno grupować podobnych interesariuszy, jak i dawać precyzyjne wytyczne co do sposobu komunikacji (treść, forma, częstość). Należy okresowo sprawdzić, czy w trakcie projektu pakiety informacji docierają, są rozumiane i czy wywołują pożądaną reakcję. Jeśli przekazujemy informacje, a interesariusze nie reagują w pożądany sposób – system nie jest wydajny.
Warto zadbać o to, aby cała droga komunikacyjna – od wykonawcy zadania do ostatecznie decydujących – była ściśle określona i dobrze „pilnowana”. Chodzi o to, by nie istniały miejsca w procesie, gdzie pakiety informacji otrzymane przez ogniwo N od ogniwa N-1 były dowolnie (poza kontrolą) przekształcane (reinterpretowane lub zmieniane) i przesyłane do N+1. W takich „czarnych dziurach” istnieje największe prawdopodobieństwo nadinterpretacji komunikacyjnych. Nie może być tak, że przekazując informacje nie mam pewności, że są one prawdziwe. Jak policzyliśmy – w największych polskich projektach pomiędzy realizatorem prac a głównym decydentem jest ok. 25 szczebli hierarchii różnych organizacji. Jeśli każdy zmieni niedużo – 1-2% – projekt zyskuje ponad połowę na samym procesie raportowania.
Podsumowanie
Niniejszy tekst ani nie wyczerpuje, ani nie ma wyczerpywać tematu megaprojektów. Jak i same przedsięwzięcia – temat ten jest… mega. Mam nadzieję, że to zachęci Państwa do tego, aby wziąć udział w kongresie i przestudiować znacznie więcej „megazagadnień”.
Prezes Zarzadu TenStep Polska. Praktyk, trener i doradca w zakresie zarządzania złożonymi projektami i programami. Posiada wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu międzynarodową firmą przemysłową w roli jej dyrektora zarządzającego oraz doświadczenie w zakresie realizacji międzynarodowych megaprojektów.
Partner TenStep Polska. Praktyk, trener i doradca w zakresie wdrożeń zarzadzania projektami, megaprojektami, portfelami projektów, wprowadzania zmiany organizacyjnej związanej z zarządzaniem projektami – realizował kilkadziesiąt wdrożeń w Polsce i za granicą.