Jerzy Stawicki

Multitasking – wróg publiczny numer jeden

We współczesnym środowisku biznesowym i środowisku projektowym dzieje się bardzo dużo: wiele zadań, wiele tematów, mnóstwo decyzji do natychmiastowego podjęcia. Żyjemy w kulturze pośpiechu i nadmiaru; jesteśmy atakowani informacjami ze wszystkich stron. A do tego dochodzi jeszcze współczesna technologia i związane z nią różnego rodzaju narzędzia, jak Twitter, komunikatory, sms-y, itd. Jak więc sobie radzić w tych naszych czasach z nadmiarem zadań i nadmiarem informacji? Jakie kompetencje są niezbędne by przetrwać w tych burzliwych czasach?

„It is all about shaping behavior”

W zarządzaniu projektami rozmawiamy i myślimy głównie o zakresie, harmonogramie i deadline, o budżecie, a także o iteracjach, wydaniach, wymaganiach, czyli o „twardych” aspektach projektów. Ponieważ też wywodzę się z tej „twardej” szkoły, to i takie było moje podejście i myślenie w początkach kariery jako project managera, a później także jako menedżera. Czasem było łatwiej, czasem trudniej, ale generalnie „szału nie było” jeśli chodzi zarówno o końcowe rezultaty, jak i o przebieg projektu. Z czasem więc coraz bardziej przekonywałem się, że... nie o to chodzi w zarządzaniu projektami. Parafrazując Napoleona teraz mogę powiedzieć, że do sukcesu projektu potrzebne są trzy składniki: po pierwsze ludzie, po drugie ludzie, po trzecie... już wiecie jak kończy się to zdanie.

Mity greckie i… współczesne

Syzyf, Prometeusz to jedne z najbardziej znanych postaci z mitów greckich. Starożytni Grecy, jak i Rzymianie wierzyli w bogów, we wróżby i wyrocznie. A współcześni? Czy także my w XXI wieku mamy swoje mity, w które głęboko wierzymy? Sądzę, że jest ich naprawdę wiele. Spójrzmy więc na niektóre z nich, zwłaszcza te dotyczące zarządzania i projektów.

Ludwig Wittgenstein i zarządzanie

Możecie być mocno zaskoczeni i zaintrygowani tytułem felietonu i zadać pytanie: a jaki jest związek słynnego brytyjsko-austriackiego filozofa Ludwiga Wittgensteina z zarządzaniem, w tym zarządzaniem projektami? Wittgenstein był filozofem interesującym się logiką, filozofią matematyki, filozofią umysłu oraz filozofią języka. I właśnie ten ostatni element: filozofia języka prowadzi nas prosto do świata zarządzania ponieważ… to właśnie on jest autorem stwierdzenia: „Granice mojego języka oznaczają granice mojego świata”. Zdaniem filozofa język, który znamy, który rozumiemy i którym się posługujemy definiuje nasz sposób myślenia, działania i zachowania. A wszystkie te elementy definiują nasz świat – także świat zarządzania.

Eksperyment Workation i Duch Puszczy

Podczas ostatnich wakacji przeprowadziłem duży eksperyment – workation, czyli połączenie pracy z wakacjami, nazywane po polsku pracowakacje! Miejscem eksperymentu był wiejski dom na Podlasiu, gdzieś na wschodzie Polski. Wymaganym elementem dla składnika work był oczywiście Internet i zlecenia od klientów, a także plan moich prac rozwojowych, dotyczący nowych produktów i nowych warsztatów dla klientów oraz zdobycia nowej wiedzy w nowym obszarze. Niezbędnym elementem dla składnika vacation były bociany w gnieździe naprzeciwko wiejskiego domu, jeże i wioskowe koty przychodzące na jedzenie na nasze podwórko. A także: cerkwie prawosławne, święta prawosławne oraz rower i grzyby w okolicznych lasach. No i oczywiście „Duch Puszczy”.

Start with WHY

Na początek niespodzianka. Bowiem felieton nie będzie dotyczył znanej książki Simona Sineka Start with Why, której tytuł pozwoliłem sobie „pożyczyć” dla potrzeb tego tekstu. Obserwując bowiem zarówno świat biznesu i zarządzania, jak i świat polityczno-społeczny coraz bardziej doceniam znaczenie i rolę prostego pytania: „dlaczego?” Z drugiej zaś strony jestem coraz bardziej przerażony często napotykaną sytuacją, w której różne osoby, na przykład menedżerowie, tzw. specjaliści, naukowcy, czy politycy wypowiadają się na bardzo różne tematy, snując mniej lub bardziej trafne rozważania, nie zadając sobie na wstępie prostego pytania: DLACZEGO? Dlaczego coś się dzieje lub... nie dzieje.

Błędne modele mentalne

W 2019 roku napisałem felieton „Myślenie miało kolosalną przyszłość” (Strefa PMI, nr 25). Dziś – nieco kontynuując wątki z tamtego felietonu – o pokrewnym temacie, czyli o błędnych modelach mentalnych. Sądzę bowiem – na podstawie swoich wieloletnich doświadczeń – że bardzo wiele problemów, błędów i absurdów zarządzania firmą, projektem, czy zespołem wynika z błędnych modeli mentalnych, czyli błędnych fundamentalnych koncepcji biznesowych stosowanych przez menedżerów i decydentów.

Zarządzanie systemem jest wszystkim

Parafrazując generała Eisenhowera powiedział bym: „Zarządzanie projektem jest niczym, zarządzaniem portfelem projektów i prac jest wszystkim”. Dlaczego tak sądzę? Odpowiedź jest prosta. W firmach projektowych, realizujących projekty na rynek, przy zmienności zarówno w projektach, jak i zmienności strumienia zamówień bez zarządzania na poziomie portfela zbioru prac będzie niezłe za mieszanie (co zresztą obserwuję od dawna w praktyce). W innych firmach (np. banki, telekom) gdzie projekty powinny być narzędziem realizacji strategii firmy, bez zarządzania na poziomie portfela zbioru prac też będzie niezłe zamieszanie, choć dotyczą ce – w części – nieco innych zagadnień. No dobrze: nieco przesadziłem z tym „jest ni czym”. Na pewno zarządzanie projektem jest ważne, lecz – moim zdaniem – jako uzupełnienie zarządzania portfelem projektów i prac, które stanowi swego rodzaju „mózg” działalności projektowej firm.

Różny kontekst. Wspólne problemy?

W ponad 20-letniej pracy w roli konsultanta często spotykałem u moich klientów dwa następujące stwierdzenia. Pierwsze to: „my jesteśmy specyficzni, więc standardowe podejścia i rozwiązania do nas nie pasują”; drugie zaś to: „ponieważ wdrożył pan to rozwiązanie/podejście w innej firmie, to my byśmy chcieli wdrożyć je także u nas”. Zaraz, zaraz. Czy to nie jakaś sprzeczność? Bo albo jesteśmy specyficzni, albo pasują do nas rozwiązania z innych firm. Jak więc sobie poradzić z tym jakże częstym i bardzo praktycznym dylematem?

Ganeśa i zarządzanie projektami

Ganeśa to indyjski bóg z głową słonia i czworgiem rąk. Czytając tytuł powiecie: a cóż ma piernik do wiatraka? A jednak: Ganeśa jest bardzo silnie powiązany ze światem projektów. W zarządzaniu projektami wiele dyskutuje się o czynnikach sukcesu projektu, wymieniając: wsparcie kierownictwa firmy, a w szczególności sponsora projektu, precyzyjne zaplanowanie projektu, czy też tzw. „miękkie” kompetencje kierownika projektu. Tradycyjne listy tzw. CSF, czyli krytycznych czynników sukcesu projektu (ang. Critical Success Factors) obejmują także doświadczenie kierownika projektu, zbudowanie zaangażowanego i kompetentnego zespołu oraz umiejętność elastycznego dopasowania działań, w tym celów projektowych do zmieniającej się sytuacji biznesowej. Z tym ostatnim punktem wkraczamy na poletko zwinnego zarządzania, uważanego w czasach VUCA za szczególnie istotny czynnik sukcesu projektu.