O roli i zadaniach menedżera i lidera powiedziano naprawdę mnóstwo. Mam jednak wrażenie, że we wszystkich tych dyskusjach, podejściach i metodach brakuje jednego, kluczowego elementu. I szczególnie ważnego w dzisiejszych czasach, czasach zmienności, coraz większego tempa działania i coraz większej złożoności.
Ten brakujący element to – moim zdaniem – kontekst. Kontekst firmy, kontekst zespołu z jakim pracuje menedżer, kontekst w jakim przeprowadzana jest zmiana, albo podejmowana jest próba doskonalenia i zwiększenia efektywności działań.
Ludzie Zachodu analizując problemy z pracą zespołu lub poszczególnych pracowników i problemy związane z wprowadzaniem zmiany lub usprawnień jakże często wyjaśniają je cechami i/lub osobowością osób zaangażowanych w te działania. Mówią wtedy: „ta osoba nie lubi zmian”, lub że „ze względu na jego charakter żadne usprawnienie po prostu się nie uda”. Takie wyjaśnienia, to świetne przykłady tzw. podstawowego błędu atrybucji (ang. fundamental attribution error). To także świetne przykłady pomijania roli i znaczenia kontekstu.
Kontekst to zbiór czynników sytuacyjnych: środowiskowych – środowiska pracy, czyli czynników otoczenia, powodujących, że ludzie: pracownicy, menedżerowie, członkowie zespołów działają i zachowują się w taki, a nie inny sposób. Znaczenie czynników sytuacyjnych, czyli kontekstu psychologia społeczna odkryła już dawno temu. Idzie ona zresztą tropem wschodnio-azjatyckiego sposobu myślenia, zorientowanego – w przeciwieństwie do zachodniego, wywodzącego się od greckich myślicieli i zorientowanego na cechy obiektu i cechy ludzi – właśnie na kontekst i sytuację społeczną. Te czynniki sytuacyjne można podzielić – biorąc pod uwagę prace różnych psychologów społecznych i specjalistów zarządzania – na dwie grupy: bliższy kontekst, dotyczący konkretnej sytuacji pracownika oraz szerszy kontekst organizacyjny, tj. zbiór różnych czynników, jak procesy, zasady firmowe, czy podejścia do premiowania i doceniania.
Elementy obu tych grup wpływają na zachowania i działania ludzi, a w konsekwencji także na ich „performance”, czyli wyniki uzyskiwane w pracy. A te działania to zarówno indywidualne działania ludzi, interakcje z innymi: członkami zespołu, przełożonymi, interesariuszami projektu, jak i interakcje między ludźmi, związane na przykład ze współpracą lub wymianą informacji – lub ich brakiem, a także decyzje podejmowane przez pracowników i menedżerów.
Spojrzenie na kontekst ułatwia zarówno menedżerom, jak i pracownikom odpowiedź na podstawowe – dla skuteczności zarządzania i dla efektywnej pracy – pytanie: dlaczego nasi ludzie, czy współpracownicy robią, to co robią i zachowują się w taki, a nie inny sposób. Dlatego też – moim zdaniem – właśnie zrozumienie co i dlaczego współpracownicy robią jest pierwszym zadaniem każdego menedżera.
To zrozumienie, że to właśnie sytuacja, czyli kontekst jest kluczowym czynnikiem wpływającym na to: co i dlaczego ludzie robią jest punktem wyjścia do dwóch praktycznych zastosowań biznesowych.
Pierwsze z nich to skuteczne zarządzanie zmianą. W dzisiejszych czasach jedyną stałą rzeczą jest właśnie zmiana. Zadaniem menedżerów jest więc inicjowanie i wprowadzanie ciągłych – w zasadzie – zmian. A niezwykle prostym i praktycznym mechanizmem ułatwiającym wprowadzanie zmiany jest zmiana sytuacji, czyli zmiana kontekstu. Mówiliśmy przecież o tym, że zachowania i działania ludzi wynikają z czynników sytuacyjnych, zarówno tych bliższych, jak i szerszych.
Drugie zastosowanie to doskonalenie i usprawnianie systemu pracy, będące także ważnym zadaniem menedżerów. Przecież to właśnie menedżer buduje nowy system pracy, z nowym zespołem, czy firmą i powinien go stale doskonalić, dla wzrostu efektywności pracy, wzrostu zadowolenia klientów, jak i pracowników.
Rozumienie kontekstu oraz stosowanie podejścia sytuacyjnego to kluczowe kompetencje menedżera. Umożliwiają one bowiem zrozumienie co i dlaczego robią współpracownicy menedżera. A to jest przecież początek skutecznego i efektywnego zarządzania. Przecież wszyscy tego chcemy? Nieprawdaż?
Konsultant i trener zarządzania i zarządzania projektami z 25-letnim doświadczeniem. Wielki fan podejścia Flow Management, wykorzystującego Lean, Kanban oraz TOC, metody OKR, a także gier symulacyjnych. Mówi o sobie: „pomagam menedżerom, project managerom, zespołom i firmom pracować i zarządzać efektywniej, mądrzej oraz mieć z pracy i zarządzania więcej zadowolenia i satysfakcji”.