Jak błyskawicznie poprawić terminowość w środowisku wieloprojektowym?

Dotrzymywanie pierwotnie ustalonych terminów realizacji projektów powinno być najważniejszym celem zarządzania projektami. Niestety, terminowość projektów jest notorycznie zła, mimo determinacji do poprawy. Szczególnie trudnym przypadkiem są środowiska wieloprojektowe. Jest tak dlatego, że stosowane powszechnie podejścia nie adresują przyczyny źródłowej problemu, którą jest zła wielozadaniowość (zławiel). W tym artykule przedstawiamy tło problemu, kierunek rozwiązania oraz praktyczny proces wiodący do szybkiego uzyskania bardzo wysokiej terminowości w środowisku wieloprojektowym.

---

Fundamentem prezentowanego podejścia jest teoria ograniczeń Goldratta, której skuteczność potwierdzona została udanymi wdrożeniami przeprowadzonymi przez autora w firmach różnych wielkości.

Terminowość jest najważniejsza

Kluczem do sukcesu organizacji, w której projekty odgrywają ważną rolę, jest ich terminowość. Gdy niska, skutkuje problemami z dostarczeniem pełnego zakresu w oczekiwanej jakości, przyczynia się do przekroczeń budżetu oraz do naruszenia work-life balance zespołu, poprzez wymuszanie nadgodzin i nieprzyjemną atmosferę.

Ponadto, opóźnienia w realizacji projektów generują słabo widoczne, lecz często olbrzymie koszty utraconych korzyści, mogące iść w miliony złotych. Zdarza się, że miesięczny koszt zaniechania realizacji projektu przekracza wielokrotnie jego budżet! Nawiasem mówiąc, tygodniowy czy miesięczny koszt opóźnienia projektu jest pierwszą rzeczą, którą powinien znać project manager.

Główna przyczyna opóźnień

Skoro to opóźnienia są fundamentalną przyczyną pozostałych problemów z ramionami trójkąta projektowego, co jest ich główną przyczyną? Literatura nie jest tu zgodna. Publikacje naukowe oraz przeglądy i analizy wewnętrzne często wskazują nawet na kilkanaście przyczyn opóźnień. Jest to jednak podejście nieprawidłowe. Jak pokazuje cała historia nauki, rzeczywistość jest, w gruncie rzeczy, prosta — wiele symptomów wynika z bardzo niewielkiej liczby przyczyn.

Przeprowadzona w tym duchu staranna analiza środowiska wieloprojektowego dra Eliyahu Goldratta, twórcy teorii ograniczeń i metody łańcucha krytycznego wykazuje, że główną przyczyną problemów z czasem w środowisku wieloprojektowym jest zła wielozadaniowość (zławiel).

Czym jest zławiel?

Środowisko wieloprojektowe polega na tym, że ci sami ludzie są zaangażowani w realizację wielu projektów jednocześnie.

Nagminnym staje się w nim zjawisko przeskakiwania między zadaniami a nawet projektami, nie mówiąc już o ciągłych „wrzutkach” i „cofkach”. Tym jest właśnie zławiel. Zdarza się, że człowiek zmuszony jest do przerywania wymagającej skupienia pracy po kilka, a nawet kilkanaście razy dziennie. Powszechna zła wielozadaniowość dramatycznie wydłuża czas realizacji każdego projektu, i to na wiele sposobów. Najbardziej oczywistym, ale wcale nie najważniejszym z nich jest czas przygotowawczo-zakończeniowy.

Czy zławiel jest nieunikniona?

Wskutek syndromu sztokholmskiego, ludzie zaczynają wierzyć, że zławiel jest nieodłączną charakterystyką pracy w środowisku wieloprojektowym. Nic bardziej mylnego. Doświadczenie pokazuje, że możliwe (choć przyznać trzeba niełatwe) jest doprowadzenie do sytuacji tak drastycznej redukcji zławieli, że przerywanie zaplanowanej pracy nad zadaniami wymagającymi skupienia zdarza się rzadziej niż raz w tygodniu.

Oczywiście istnieją stanowiska, takie jak na przykład recepcja, dyspozytor pogotowia ratunkowego lub menedżer operacyjny, w których naturze leży odpowiadanie na przychodzące pilne wywołania. Powyższe analizy nie stosują się do nich, lecz jedynie do tzw. makerów (konstruktorzy, programiści, graficy itp.).

Zacznij od redukcji WIP

Powszechne występowanie zławieli jest niechybną oznaką tego, że organizacja ma w toku więcej projektów, niż powinna – jest za duży WIP (Work In Process). W świetle tej konstatacji ewidentnym staje się, że aby szybko uzyskać poprawę terminowości oraz wszelkie wiążące się z tym korzyści, prace nad poprawą środowiska wieloprojektowego należy zacząć od szybkiego doprowadzenia WIP do właściwego poziomu (i wprowadzenia mechanizmów gwarantujących utrzymanie go już na zawsze).

Opierając się na wieloletnim doświadczeniu, podbudowanym teorią ograniczeń, z całą odpowiedzialnością stwierdzam, że jeśli w środowisku wieloprojektowym obserwujemy zławiel (objawiającą się jako notoryczne przeskakiwanie między zadaniami i projektami), to właściwym pierwszym krokiem jest redukcja WIP, a nie inne działania jak szkolenia czy wprowadzanie nowych narzędzi IT).

Rozwiać tu też koniecznie trzeba jeszcze jeden mit. Jednym z symptomów, jakimi objawia się zławiel jest poczucie braku zasobów. Jednak zatrudnianie dodatkowych ludzi w sytuacji, w której wszyscy i tak biegają z „pustymi taczkami” doprowadzi jedynie do tego, że zabraknie taczek.

Redukcja zławieli

Poniższy proces redukcji złej wielozadaniowości w różnych wcieleniach okazał się skuteczny, zarówno w mojej praktyce konsultanta, jak i w doświadczeniu rzesz studentów prowadzonych przeze mnie podyplomowych studiów zarządzania projektami.

1. Uzyskaj zgodę co do zmiany.
2. Zidentyfikuj wszystkie projekty.
3. Ustal etapy przepływu.
4. Odmroź i wzmocnij zasobowo projekty priorytetowe.
5. Zidentyfikuj i odciąż integrację.
6. Zdefiniuj brakujące prace przygotowawcze.
7. Uruchom proces radzenia sobie z wrzutkami.
8. Pracując według zasad nadganiaj przygotowania, kończ aktywne projekty i odmrażaj zamrożone.
9. Nowe projekty uruchamiaj tylko w pełni przygotowane, po uzupełnieniu większości brakujących przygotowań na projektach aktywnych i zamrożonych.

Proces ten jest praktyczną interpretacją elementów 4:11.1 Ogranicz złą wielozadaniowość i WIP oraz 4:11.2 „Pełen zestaw” z drzewa strategii i taktyki Projects Co. Nie jest to więc pełne wdrożenie metody łańcucha krytycznego (CCPM), które powinno obejmować również: 4:11.3 Planowanie i buforowanie wg łańcucha krytycznego; 4:11.4 Zarządzanie realizacją; 4:11.5 Łagodzenie zakłóceń od klientów; 4:11.6 Zarządzanie podwykonawcami i podprojektami zleconymi.

Dopiero ten komplet daje osiągnięcie celu wyrażonego w elemencie 3:1.1 Dotrzymywanie WSZYSTKICH obietnic w projektach:

„Firma ma bardzo wysoką terminowość realizacji projektów bez uszczuplania zakresu lub przekraczania budżetu. W świecie wieloprojektowym bardzo wysoką terminowość określa się jako realizację znacznie ponad 95% projektów na (lub przed) pierwotnie obiecanym czasem, zaś w przypadku ewentualnych opóźnień są one znacznie mniejsze niż dotychczas obserwowane w branży.”

Innymi słowy, prawidłowa realizacja opisanego tu procesu gwarantuje wyraźnie zauważalną poprawę terminowości oraz wszystkie wiążące się z tym korzyści. Nie daje ona jednak szansy na osiągnięcie „nirwany projektowej” opisanej w drzewie strategii i taktyki Projects Co.

Przebieg i ramy czasowe wdrożenia

Chcąc odpowiedzieć na postawione w tytule artykułu pytanie, należy sprecyzować czym jest „błyskawiczność” wdrożenia. Czas realizacji całego procesu jest trudny do precyzyjnego oszacowania. Nawiasem mówiąc, proces ten można przeprowadzić w dwóch wariantach: dla całości organizacji lub dla wybranego działu. Skupmy się tylko na wariancie dotyczącym całej firmy. Nie wiadomo, ile czasu potrzeba będzie organizacji na podjęcie decyzji o rozpoczęciu wdrożenia po trwającym około 2 godziny warsztacie realizującym punkt 1 procesu. Można założyć, że im bardziej zdesperowana organizacja, tym szybciej taka decyzja zapadnie. Kroki 2-7 można zainicjować w trakcie 2-dniowego warsztatu, a następnie „pocisnąć” i sfinalizować typowo w ciągu 2-3 tygodni. Wielką niewiadomą jest jednak to, ile czasu zajmie nadganianie brakujących prac przygotowawczych (punkt 8 procesu). Jeśli organizacja ma duży „dług projektowy”, to należy spodziewać się odkrycia kilkuset zadań, których wykonanie może potrwać nawet kilka miesięcy.

Trzy warianty

W wariancie małych problemów „wąskim gardłem” będzie proces podejmowania decyzji z powodu braku pilności – do wdrożenia najpewniej w ogóle nie dojdzie już po pierwszym warsztacie. Koszt zmiany będzie postrzegany jako zbyt duży w stosunku do korzyści. Paradoksalnie, gdyby decyzja została podjęta i gdyby utrzymano skupienie na wdrożeniu, ten wariant zostałby zrealizowany najszybciej.

W wariancie średnio „zabagnionym” oczywistą niewiadomą jest czas podejmowania decyzji. Gdy jednak już prace ruszą, można oczekiwać, że do uruchamiania nowych projektów w formie w pełni przygotowanej dojdzie w ciągu 3-4 miesięcy.

W wariancie „tonący brzytwy się chwyta” podejmowanie decyzji jest natychmiastowe. Nie ma problemów ze skupieniem się na realizacji procesu wdrożeniowego. Trudność jednak polega na dużej głębokości „szamba projektowego” ujawnionego w kroku 6 procesu. W znanym mi przypadku samo nadganianie zaległości trwało ponad pół roku.

Jeśli poczucie „błyskawiczności” jest dla Ciebie lekko naruszone, to mam dwa komentarze:

1. W przypadku niezastosowania tego procesu wyniki nie pojawiają się wcale. Czym jest więc kilka miesięcy w stosunku do oczekiwania na rezultaty, które nigdy nie nadejdą?
2. Pierwsze zauważalne efekty redukcji WIP oraz wprowadzenia zdrowych zasad można zauważyć już 1-2 tygodniach.