Wprowadzenie nowego produktu na rynek FMCG jest niezwykle złożoną i absorbującą „sztuką”, której odpowiednie opanowanie pozwala producentom dóbr realizować zakładane cele przedsiębiorstwa – w skrócie: zarabiać. Projekt ten wymaga zaangażowania niemalże każdego działu w firmie – od marketingu, finansów, przez przedstawicieli handlowych, aż po logistyków.
Jednym z pierwszych pytań, na jakie powinniśmy sobie odpowiedzieć, zastanawiając się nad nowym produktem, jest fakt, dlaczego to robimy – jaki cel ma dane wprowadzenie z perspektywy samej firmy. Zależy nam na stworzeniu nowej kategorii produktowej, rozszerzeniu segmentu, a może chcemy po prostu odpowiedzieć na działanie konkurencji? Wdrożenie produktu na rynek należy traktować projektowo, przechodząc przez kolejne fazy cyklu życia projektu. Wszystko zaczyna się od dobrze przygotowanej fazy inicjacji i zebrania jak największej ilości danych, dzięki czemu nowy produkt może okazać się sprzedażowym hitem.
Inicjacja
Proces wprowadzenia nowości na rynek zaczyna się od pogłębionej analizy. Bierzemy pod uwagę szereg danych, które pozwolą nam podjąć decyzję o nowym produkcie. Jakich?
Otóż na początku naszej analitycznej przygody powinniśmy wziąć pod uwagę pojemność i potencjał rynku, na którym chcemy działać – czy wykazuje on tendencje wzrostowe, jacy gracze się na nim znajdują oraz jakie dostrzegamy bariery wejścia (przydatna może być analiza Portera, dane Nielsen i wiele innych).
Kolejnym bardzo istotnym elementem jest baczne przyglądanie się wszystkim trendom, które aktualnie występują na rynku. Ma to kluczowe znaczenie, ponieważ umożliwia nam dopasowanie nowości do istniejących zjawisk i tendencji, a tych w dzisiejszym świecie nie brakuje i konsument zwraca na nie uwagę – mowa na przykład o trendzie wygody, zdrowotnym, ekologicznym czy wszelkich działaniach marek na rzecz planety.
W końcu sam wybór produktu, jego smak, gramatura czy opakowanie powinny wynikać nie tylko z analizy rynku, ale też z odpowiedzi na pytania: czego nasz konsument potrzebuje czy w jakich sytuacjach życiowych będzie go spożywać (podejście behawioralne).
Gdy już wybierzemy – naszym zdaniem – najodpowiedniejszy produkt, rozpoczynamy intensywne prace nad jego designem. Co jak co, ale to właśnie opakowanie pozwoli nam przyciągnąć wzrok nabywców w punkcie sprzedaży detalicznej, dlatego też poświęcamy sporo czasu na dopracowanie kwestii wizualnych. Na tym etapie z reguły możemy już posiłkować się badaniami konsumenckimi (na przykład grupy focusowe, badania eye-trackingowe), które „wspierają” nas przy wyborze odpowiedniej etykiety.
W międzyczasie działy marketingu i R&D pracują nad recepturą produktu i poprzez szereg analiz sensorycznych dobierają odpowiedni smak. Wszystko to ma oczywiście znaczący wpływ na finansowe kalkulacje nowości.
Planowanie
Wsparcie wprowadzenia
Mamy zaprojektowany i stworzony produkt. Teraz, aby znacznie podnieść szansę na jego rynkowy sukces, musimy opracować szczegółowy plan działań marketingowych, trade-marketingowych oraz sprzedażowych. Powinien to być spójny zestaw aktywności, które wesprą produkt w batalii z rynkowymi konkurentami.
W dzisiejszych czasach nabywca/konsument bombardowany jest tysiącami komunikatów – ważne jest więc to, by znaleźć się w jego polu uwagi. Jak dowiódł noblista Daniel Kahneman (Thinking fast and slow) i jak głoszą ekonomiści behawioralni, około 95% naszych decyzji zakupowych jest podejmowanych nieświadomie. Dlatego tak istotne jest zapewnienie mentalnej dostępności naszych produktów.
Czym jest ta marketingowa nowomowa? Ano tym, że zgodnie z założeniami guru marketingowego – Byrona Sharpa – to właśnie marki, które mają zbiór czytelnych wyróżników oraz prowadzą stale „odświeżaną” komunikację są bardziej zapamiętywane, a co za tym idzie – istnieje większe prawdopodobieństwo, że ich produkty trafią do koszyka zakupowego.
Powinniśmy więc dążyć do tego, by wsparcie marketingowe wprowadzenia produktu prowadzone było zgodnie ze strategią 360 stopni (oczywiście w zależności od budżetu, który posiadamy) – tj. w kanałach digitalowych, TV, billboardach, za pomocą prasy handlowej, POSM czy ofert dedykowanych detalistom. Dobry insight i spójność komunikacji zawsze są w cenie.
Dystrybucja
Planowanie, planowanie i jeszcze raz strategia – tym razem dystrybucyjna. Wychodząc od naszych zasobów firmowych, czyli podstawowych informacji, takich jak: nasze możliwości logistyczne, moce produkcyjne, magazyny, a kończąc na liczbie przedstawicieli handlowych, możemy stwierdzić, jakie są nasze realne możliwości sprzedaży produktu.
W idealnym świecie adresowalibyśmy go do sklepów wszystkich formatów (np. supermarkety i sklepy małoformatowe) czy kanałów sprzedaży (np. kanał tradycyjny, e-commerce). Musimy jednak zejść na ziemię i zwrócić uwagę na bariery wejścia w dany segment, których – na przykład jako mały rynkowy gracz – nie będziemy w stanie przeskoczyć.
Ba, nawet jeśli nasza pozycja rynkowa oraz wielkość przedsiębiorstwa gwarantują nam możliwość szerokiej dystrybucji, to i tak powinniśmy przygotować ofertę dla poszczególnych formatów sklepów (pomocne mogą być również nowe technologie, które na dobre zagościły w FMCG, na przykład geolokalizacja), przemyśleć przewidywaną rotację, a w końcu – przekonać decydentów z poszczególnych kanałów sprzedaży, że warto mieć nasz produkt na półce.
Na półce, ale w pożądanym przez nas miejscu! Tutaj z pomocą przychodzi category management oraz nasza rekomendacja planogramu, czyli właśnie ułożenia produktu na półce.
Architektura cenowa
Niezwykle istotnym elementem przy wprowadzaniu produktu jest również określenie jego architektury cenowej. Jak to zrobić właściwie?
Po pierwsze: wychodzimy od rachunku zysków i strat (P&L) oraz informacji o tym, ile my, jako producent, zarabiamy na każdej sztuce naszego produktu – czyli jaką narzucimy marżę. Tak naprawdę już w momencie myślenia o nowości powinniśmy znać jej pułap cenowy. Naszym nabywcą będzie osoba kupująca produkty premium? A może jednak ta wybierająca rozwiązania bardziej „ekonomiczne”?
Olbrzymi wkład w sukces wprowadzenia ma dział sprzedaży – Key Account Managerowe i Przedstawiciele Handlowi. To oni rozpoczynają negocjacje z kupcami sieci handlowych czy właścicielami sklepów, starając się egzekwować strategiczne ustalenia. Wyposażeni w selling story (czyli argumenty sprzedażowe i uzasadnienie nowości – zarówno dla detalisty, jak i konsumenta), próbki produktowe oraz strategię cenową, rozpoczynają rozmowy. Ich efekt i skuteczność często zależą od aktualnej siły negocjacyjnej przedsiębiorstwa, atrakcyjności oferty czy proponowanego wsparcia.
Realizacja
Po zbudowaniu dystrybucji (dostępności fizycznej) ruszamy z szeregiem działań aktywacyjnych zgodnych z tym, co zaplanowaliśmy w naszym action planie. I to jest właśnie moment prawdy…
Produkt znajduje się na rynku, rozpoczęliśmy komunikację w różnych kanałach (jesteśmy obecni w digitalu, TV oraz na powierzchni sklepowej) i wszyscy zadajemy sobie pytanie: czy się przyjmie? Wszyscy wierzymy, że tak, jednak tutaj niezawodne okazują się skrupulatny monitoring action planu i gotowość do wprowadzania ewentualnych planów naprawczych.
Zakończenie
Jak pokazują dane Nielsena, tylko około 20% nowości zostaje na rynku dłużej niż rok. Niemniej jednak każde wprowadzenie – skuteczne czy nieskuteczne – daje nam olbrzymią wiedzę i lekcję na przyszłość. Jak mawia klasyk: „analiza wsteczna zawsze skuteczna” – w erze Big Data zawsze jest nad czym pracować i z czego wyciągać wnioski.
Na koniec chciałbym zostawić Was z bardzo ważną wskazówką: nawet idealnie zaprojektowany produkt to nie wszystko. Liczy się współpraca i wsparcie wszystkich wspomnianych na początku działów – od samego insightu, aż po egzekucję rynkową. Proces nie kończy się na sprzedaniu produktu detaliście i chwili pojawienia się go na półce. Jasne, nie ma co kryć – to jest bardzo ważne, ale nie możemy zapominać o jak najlepszym doświadczeniu pozakupowym konsumenta, wsparciu odsprzedażowym dla detalisty oraz cyklu życia produktu.
Absolwent Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie oraz Szkoły Przywództwa Instytutu Wolności. Od początku kariery zawodowej związany z branżą FMCG, gdzie odpowiada za marketing, trade marketing i zarządzanie projektami. Miał przyjemność dołożyć swoją cegiełkę do komunikacji i rozwoju znanych marek jak: Lubella, Tymbark, Hit czy Cadbury. Aktualnie zarządza europejskim portfelem marek firmy Mondelez i współodpowiada za ich wyniki finansowe na ponad 20 rynkach. Wykładowca na kierunku Digital Transformation Manager na swojej Alma Mater. Pasjonat ekonomii behawioralnej.