O wnioskach z doświadczeń napisano już bardzo dużo. Z jednej strony standardy zarządzania projektami dostarczają wytycznych i przykładów zastosowań, z drugiej strony nawet świat zwinny od początku swojego „istnienia” postawił na zbieranie i wdrażanie usprawnień (w postaci na przykład retrospektywy w Scrumie). I o ile w zespołach scrumowych rzeczywiście retrospektywa jest bardzo często stosowana, o tyle na dużych projektach stanowi to „dodatek do kożucha” i głównie jest robiona na końcu projektu (bo wymaga tego dokumentacja zamknięcia projektu).
Dlatego dzisiaj zaproponuję bardziej interaktywną metodę współpracy z czytelnikami, a mianowicie chciałem przedstawić Wam studium przypadku z jednego z projektów z prośbą o analizę i zaproponowanie podejścia do zbierania wniosków z doświadczeń. Zachęcam Was do przygotowania krótkiej propozycji zastosowania wniosków z doświadczeń w projekcie, a najciekawsze rozwiązania wraz z moją propozycją zostaną opublikowane w artykule kolejnym numerze „Strefy PMI”. Propozycję należy wysłać na adres: mbodych@whitecom.com.pl.
Studium przypadku
Projekt optymalizacji procesów biznesowych trwa od 1,5 roku. Jego celem jest zwiększenie przychodów poprzez pozyskanie nowych klientów oraz zwiększenie marżowości na istniejących klientach firmy. Cele mają zostać zrealizowane dzięki usprawnieniu procesów biznesowych związanych z obsługą klienta oraz wdrożenie nowego systemu informatycznego. Projekt ma dotknąć ponad 1000 użytkowników obsługujących klientów firmy, a w jego realizację zaangażowanych jest bezpośrednio ponad 50 osób.
W projekcie do tej pory było wiele zmian (zgłaszanych zarówno do Sponsora projektu jak i do Zarządu firmy) wynikających zarówno z problemów technicznych, jak i zmian w wymaganiach biznesowych. Projekt został podzielony na 7 obszarów:
- Nowy model obsługi klienta (optymalizacja procesów)
- Powołanie jednego centrum kontaktu klienta z firmą
- Wdrożenie modułu do obsługi wniosków klienta (M1)
- Wdrożenie nowego modułu finansowego do rozliczeń z klientami (M2)
- Wdrożenie modułu zarządzania danymi klienta (M3)
- Wdrożenie modułu raportowania obsługi wniosków (M4)
- Integracja z innymi systemami
Każdym obszarem zajmuje się osobna linia biznesowa w firmie, natomiast dodatkowo zespół do nowego modelu obsługi klienta uczestniczy w pracach obszarów 2, 3, 5, 6. W każdym obszarze powołany jest Koordynator obszaru, Dyrektor oraz zespół biznesowy dedykowany do zagadnienia. Część Dyrektorów uczestniczy również w komitecie sterującym projektu, w którym również znajdują się Dyrektorzy Pionów.
W ramach prac nad projektem istnieje trzech dostawców części informatycznej (obszary 3-7). I tak modułem M1 i M4 zajmuje się wewnętrzny zespół IT, który realizuje prace w ramach jednego zespołu scrumowego. Wszystkie zgłoszenia trafiają do jednej listy prac (backlog) i co tydzień zapada decyzja o realizacji kolejnych funkcjonalności. Priorytety są ustalane przez kierownika projektu po stronie IT na podstawie dyskusji z osobnymi dwoma liniami biznesowymi. Za moduł M2 odpowiada dostawca, który realizuje prace na zasadach fix price i ma przygotowany harmonogram całego wdrożenia. Wiele aspektów jest zarządzanych przez niego na bazie wewnętrznej metodyki opartej o PMI, ale do tej pory nie zbierał wniosków z doświadczeń. Dostawca modułu M3 realizuje prace na zasadzie dwutygodniowych sprintów i bardziej dokładnie pilnuje backlogu prac. Zdarza się, że w ramach usprawnień warsztaty prezentujące produkt (demo) i warsztaty zbierania wniosków z doświadczeń (retrospektywy) zostają połączone w jedno spotkanie i w praktyce brakuje czasu na długą dyskusję o usprawnieniach (a jeżeli już jakieś są, to nie są one nigdzie udokumentowane).
System do obsługi klienta będzie współpracował z 7 innymi systemami, z czego dwa kluczowe to system finansowy oraz system planowania produkcji. Pierwszy z nich jest również aktualnie wdrażany i na styku dwóch projektów jest wiele problemów, które na bieżąco się rozwiązywane. Drugi z systemów działa produkcyjnie, wymagania zostały jasno określone i do tej pory nie było żadnych problemów we współpracy z zespołem utrzymania systemu planowania produkcji.
Prace nad zdefiniowaniem modelu obsługi klienta zostały zamknięte 6 miesięcy temu, natomiast aktualnie trwają prace nad zamknięciem prac programistycznych w obszarach 2-7. Kolejne kroki w projekcie to:
- Przeprowadzenie testów akceptacyjnych poszczególnych modułów – do 29.01.2021
- Przeprowadzenie testów akceptacyjnych całości rozwiązania – do 26.02.2021
- Przygotowanie materiałów i przeprowadzenie szkoleń – do 19.03.2021
- Migracja i wdrożenie właściwe rozwiązania – do 9.04.2021
Wiedząc, że do tej pory nie było wdrożonego podejścia do zarządzania wnioskami z doświadczeń w projekcie, zdecyduj:
- W jaki sposób zorganizować proces zbierania wniosków z doświadczeń w projekcie?
- Kiedy powinien odbywać się taki proces i kto powinien w nim uczestniczyć?
Fot. fauxels, Pexels.comPodsumowanie
Dla tych, którzy nie są w stanie czekać do kolejnego numeru na podsumowanie studium przypadku, przygotowałem kilka moich wniosków z doświadczeń z zastosowania ich w projektach. Mam nadzieję, że ta pigułka pomoże w przemyśleniu swojego podejścia do tego tematu. Na co warto zwrócić uwagę:
- Wnioski z doświadczeń są tylko formą pośrednią we wdrożeniu usprawnień. Nie zbieramy wniosków dla samego rejestru, ale do wdrożenia ich w projekcie lub w organizacji.
- Wnioski z doświadczeń muszą zostać „kupione” przez zespół projektowy. W procesie nie chodzi o to, aby kierownik lub dyrekcja obserwując projekt zgłosili swoje uwagi (bez dyskusji) do zastosowania, tylko o to, aby zespół zrozumiał błędy i elementy możliwe do poprawy i chciał je poprawić.
- Pamiętajmy również o dobrych praktykach (a nie tylko o błędach, które popełniliśmy).
- W ramach warsztatów nie interesuje nas, kto popełnił błąd, ale jakie elementy w organizacji projektu, wiedzy zespołu projektowego, narzędziach czy procesach nie zagrały.
- Wnioski z doświadczeń powinny być wykorzystywane przez cały cykl życia projektu.
Na rozwiązania czekam do 31.12.2020 r. i zachęcam do spróbowania swoich sił. Sprawdź czy znajdziesz wszystkie elementy rozwiązania zaprojektowane przeze mnie.
Ekspert w zakresie zarządzania projektami, portfelem projektów i PMO. Specjalizuje się w obszarze usprawnień organizacji poprzez wdrożenie zarządzania portfelem projektów i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników projektów. Od 2003 roku związany z PMI®, gdzie pełnił m.in. funkcję Prezesa Oddziału Polskiego. Z centralą PMI® w USA związany od 2010 roku – obecnie pracuje w Komitecie do Spraw Certyfikacji (CGC). Od 2010 roku prezes firmy WHITECOM Project Experience specjalizującej się w szkoleniach, ustawianiu PMO oraz zarządzaniu projektami i portfelem projektów. Współautor książki PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji.