Z Bartkiem Janowskim, Agile Coachem, szefem Agile Centre w Grupie mBank, rozmawia Adrian Nowaczyk
W ostatnich latach na rynku pracy obserwujemy spore zapotrzebowanie na Agile Coachów. Taka rola w odróżnieniu od innych ról, chociażby Scrum Mastera, nie jest tak dokładnie zdefiniowana. Jaka jest Twoja definicja Agile Coacha?
Rola scrum mastera jest zdefiniowana w Scrum Guide i nikt tej definicji nie kwestionuje. Trudniej jest z Agile Coachem. Jedną definicję wprowadza tzw. Spotify Model (który w rzeczywistości nie jest modelem, a kulturą inżynierską). Jest też definicja Agile Coacha w książki Agile Coaching Lyssy Adkins. Dla mnie Agile Coach to taki Scrum Master, tylko że bardziej – czyli nie tylko zna Scruma, ale również inne sposoby pracy zwinnej. A ta znajomość bazuje na doświadczeniu, a nie tylko na książkach i szkoleniach. Agile Coach może je zaproponować w zależności od potrzeb. Więcej pracuje z organizacją niż z zespołem. Ja osobiście nie przywiązuje znaczenia do tej naklejki. Znam wielu Scrum Masterów, którzy przewyższają niejednego Agile Coacha. Sam w stopce mailowej podpisuje się, jako “Scrum Master organizacyjny”, mimo, że moje stanowisko to Agile Coach. Zwróć też uwagę na drugi człon nazwy, czyli “coach”. W języku polskim ma ono znacznie węższe znaczenie niż w języku angielskim. W tym drugim to również trener, który po prostu mówi, co masz robisz. A nie tylko zadaje mocne pytania otwarte. Agile Coach to przede wszystkim agent zmiany. Różnica nie tylko polega na większych kompetencjach, ale również na większej odpowiedzialności za zmiany. Agile Coach nie może być jedynie chodzącą biblioteką, która wytyka innym błędy, bo to “nieagileowe” albo prowadzi spotkania.
Cieszę się, że wspominasz o zmianie. Wiele firm, zwłaszcza w ostatnich latach przechodzi transformacje Agile. Z jednej strony jest to podyktowane trendem rynkowym, z drugiej faktyczną potrzebą. Usłyszałem kiedyś, że organizacje przechodzące takie transformacje, często z dnia na dzień pogrążają się w chaosie i nomen omen świadczy to o tym, że transformacja rozpoczęła się na dobre. Jaką rolę w procesie zmiany powinien mieć Agile Coach?
Nie wiem czy jako klient takiej organizacji byłbym zadowolony z chaosu. Wyobraź sobie, że jedziesz autostradą na wakacje z rodziną, stoisz w upale na bramkach już godzinę, a obsługa tłumaczy, że to musi tyle trwać, bo mają transformację Agile. Przykład dla niektórych zabawny, ale gdyby chodziło o firmę zajmującą się usługami związaną z życiem ludzkim, byłoby to wręcz karygodne. Tu trzeba przede wszystkim rozdzielić co jest celem, a co drogą do jego realizacji, a także co jest pożądanym efektem ubocznym. Jeśli zmiany trzeba przeprowadzić szybko i zdecydowanie, może pojawić się chaos. Ale to powinna być świadoma decyzja biorąca takie ryzyko pod rozwagę. Agile Coach powinien zadbać o to, żeby organizacja miała zdefiniowane cele transformacji i świadomie wykorzystywać Agile do ich osiągnięcia oraz być wsparciem tych zmian. Czasem bardziej proaktywnie (na przykład w obszarze edukacji czy doborze najlepszych metod do realizacji celu), czasem mniej (na przykład zmiany osobowe, zmiany regulaminów).
Pamiętam, jak kilka lat temu spotkaliśmy się podczas pracy w jednej z łódzkich korporacji. Byłeś wtedy początkującym Scrum Masterem. Jak wyglądała Twoja droga od Scrum Master do Agile Coacha?
Pamiętam, że we wspomnianej firmie bardzo popularny był koncept „on-the-job-training”, czyli „nauczysz się najwięcej robiąc”. Jest to spójne z popularnym modelem rozwoju kompetencji 10-20-70, gdzie 70 to doświadczenie właśnie, a 10 to szkolenia. Te 20 to mentoring, którego wtedy nie miałem, a który bardzo przyspiesza naukę. Obecnie jestem zarówno mentorem, jak i mentee. Bardzo sobie cenię to dopełnienie. Dużo dała mi praca z pierwszym zespołem – ten mój zwinny pierwszy raz. Wtedy wszyscy razem uczyliśmy się, nikt nie miał doświadczenia w Scrumie. Ścierając się jednak z materią i ze sobą wzajemnie, udało mi się wiele nauczyć. Cały czas testowaliśmy jakieś nowe rozwiązania. Teraz, z perspektywy czasu, nazwałbym to podejściem empirycznym z zachowaniem wzajemnego szacunku, otwartością na opinie innych – czyli wszystkim tym, co jest sercem zwinności. Pamiętam też szkolenia z tego okresu. Pierwsze z nich odbyłem zanim jeszcze zostałem Scrum Masterem i niestety nic z niego nie wyniosłem, nie miałem bowiem żadnych doświadczeń, do których mógłbym się odnieść. Drugie szkolenie odbyłem już po kilkunastu miesiącach pracy w tej roli. Dowiedziałem się o nim przypadkiem i wybłagałem u swojego menadżera uczestnictwo w nim. Przygotowywałem się do niego przez dwa tygodnie, skrupulatnie spisując pytania i wątpliwości do metody, by móc zapytać o nie trenera. Miałem listę 20 pytań. Trener został ze mną po szkoleniu i szczegółowo je omówiliśmy. Bardzo dużo dało mi to szkolenie. To było kilka dobrych lat temu. Teraz rynek szkoleń agilowych się zmienił. Wówczas większość trenerów było certyfikowanych, a szkolenia drogie. Teraz, gdy ta metoda stała się bardziej popularna, jest więcej opcji, jednak niestety często ze stratą na jakości. Część osób ma doświadczenie jako trener, ale nie mają doświadczenia z Agile, bądź całe doświadczenie opierają na swoim jednym przypadku, które interpolują do ogólnych zasad.
Jakie Twoim zdaniem kompetencje powinien posiadać Agile Coach?
Na pewno doświadczenie i kompetencje związane z Agile, Scrumem, Kanbanem – czyli oczywista merytoryka. Przyda się również umiejętność zarządzania zmianą, bo to istota naszej pracy oraz wszelkie umiejętności pracy z drugim człowiekiem, zwane psychospołecznymi, na przykład prowadzenie szkoleń, mentoring, elementy coachingu. Dobrze jest też mieć pojęcie na temat domeny w jakiej się pracuje – np. jeśli pracujemy dla bankowości, która mocno wykorzystuje IT, to dobrze jest wiedzieć czym się różni Java od JavaScriptu. Oczywiście jest to tylko rekomendacja i ukończenie politechniki nie jest obowiązkiem, jednak taka wiedza jest bardzo przydatna, jeśli współpracuje się z inżynierami oprogramowania. Trzeba wiedzieć o czym oni rozmawiają. Niedoceniane, a bardzo ważne, są wartości danej osoby czy jej postawa. Wszystkiego powyższego można się nauczyć, ale wartości ciężko zmienić – a w kontekście pracy, nie mamy nawet prawa aż tak zmieniać pracownika. Tutaj istotna jest dla mnie spójność. Jeśli ktoś traktuje ludzi jak zasoby, podczas gdy podstawą Agile jest człowiek, to nawet najlepsze szkolenia nic mu nie dadzą. Podobny problem jest z człowiekiem, dla którego ważna jest kontrola. Niełatwo takiej osobie będzie budować autonomiczne zespoły.
Czy zgodzisz się ze stwierdzeniem, że rola Agile Coacha to naturalna ścieżka rozwoju każdego Scrum Mastera?
To zależy od przyjętej definicji Agile Coacha. Może nim zostać świetny menedżer czy doświadczony Product Owner. Każdy ma jakieś swoje mocne strony. Mogą wynikać one z cech charakteru czy z doświadczenia. Agile Coach – były menedżer na pewno lepiej zrozumie problemy innego kierownika niż osoba, która nie ma takich doświadczeń i zna to tylko w teorii. Po raz kolejny empiryzm wygrywa z teorią. Z drugiej strony, znam paru Scrum Masterów, którzy zostali później menedżerami. Scrum stawia na autonomię, zespołowość, odpowiedzialność zespołu. Scrum Master, który przesiąkł tymi wartościami, ma już pewne nawyki, schematy działania i w sposób naturalny może z nich czerpać w roli menedżera. Odpowiadając wprost na Twoje pytanie: tak. Ale nie stawiałbym tutaj sobie takich ograniczeń, że to jedyna ścieżka.
Odpowiadasz aktualnie za Agile Centre w mBanku. Czy mógłbyś przybliżyć naszym czytelnikom jakie zadania stawiane są takiej organizacji oraz jej szefowi?
Na pewno edukacja. Szkolenia zwinne w mBanku stoją na wysokim poziomie zarówno merytorycznym jak i trenerskim. Budowanie kompetencji to również mentoring. Każda osoba w Agile Centre to zarówno mentor, ale również mentee. Organizujemy również coroczny, dwudniowy wyjazd dla osób zainteresowanych zwinnością z całej organizacji. W tym roku będzie to konferencja zdalna. Przede wszystkim dbamy o to, żeby rzeczy się działy, tworzymy plan działania, wspierając jego realizację metodami zwinnymi. Pomagamy również liderom w zmianach albo czasem sami przejmujemy role liderskie.
Fot. Przemek Getka/AgileByExample
A czym konkretnie zajmuje się taki Agile Coach?
Najczęściej dostajemy prośby o uzwinnienie jakiegoś obszaru (zespołu, wydziału, departamentu). Agile Coach (albo doświadczony Scrum Master) na początku bada potrzeby. Zwinność dla samej zwinności jest sztuką dla sztuki, więc chodzi przede wszystkim o zrozumienie prawdziwych problemów do rozwiązania i ustalenie celów do osiągnięcia. Jeśli chodzi o Agile dla Agile – dla mody, to odmawiamy. Po przyjrzeniu się potrzebom wspólnie je nazywamy i staramy się poszukać dla nich odpowiednich miar. Często poddaję w wątpliwość czy rzeczywiście Agile jest najlepszym lekarstwem na każdy problem. Być może lepiej sprawdzi się Lean albo sprawdzony Project Management. W kolejnym kroku budujemy road mapę (co chcemy osiągnąć, kiedy, a dopiero potem co chcemy zrobić). I robimy. Wspólnie. Dbamy także o to, żeby te zmiany, które się zadzieją, były trwałe, również po czasie naszej współpracy. Nie chcemy, by okazało się, że jest ona podtrzymywana obecnością Agile Coacha.
Z czego jesteś najbardziej dumny? Może pochwalisz się swoim największym sukcesem w roli Agile Coacha?
Bardzo jestem dumny z zespołu Agile Centre w mBanku – świetni ludzie, z dobrymi kompetencjami i ustawiczną chęcią do rozwoju i osiągania więcej. Również z tego, że coraz więcej koleżanek i kolegów w mBanku wie, czym tak naprawdę jest Agile i że dzięki niemu mogą lepiej wykonywać swoją pracą. Mam tutaj na myśli nie tylko poszczególne zespoły, ale całe obszary, setki osób, które razem potrafią efektywnie pracować. Cieszę się również z miejsc, które nie są kojarzone z Agile, a właśnie tam w taki sposób już pracują. Wprowadziliśmy Agile do Contact Center. Mamy dane, które pokazują o ile poprawiliśmy wyniki dzięki zwinnemu sposobowi pracy.
Fot. Konferencja Agile w Biznesie
Jak widzisz przyszłość tej roli? Czy jest miejsce na jej ewolucję – jeśli Twoim zdaniem tak, to w którą stronę?
Agile to przede wszystkim ciągłe dostosowywanie się do zmian. Nie ominie to też roli Agile Coacha. Myślę, że obecna sytuacja wymusi skupienie na wartości wnoszonej do firmy przez tę rolę. Coraz bardziej będzie sprawdzane, czy Agile Coach to jedynie idealista, mający zapewnić firmie łatkę zwinnej, czy jego praca realnie przekłada się na wyniki firmy.
Na sam koniec odwołam się jeszcze do naszej covidowej rzeczywistości – jakie nowe wyzwania dla świata Agile, a w szczególności dla Agile Coacha przynosi życie w epidemii?
Agile kładzie duży nacisk na bezpośrednią pracę z ludźmi. Teraz jest to bardzo trudne, bo większość pracuje z domu komunikując się jedynie przez mikrofon i kamerę. Musimy też ponownie nauczyć się pracy ze sobą. Praca zdalna to nie jest taka sama praca jak w biurze, tylko że z domu. Inaczej prowadzi się spotkania, warsztaty, szkolenia. Co innego prowadzić szkolenie dwudniowe na sali, a co innego zdalnie. Jest jeszcze jeden aspekt – nadchodzi spowolnienie. Firmy szukają oszczędności. Tam, gdzie zwinność nie była jedynie sloganem, firmy to docenią. A tam, gdzie była fanaberią, zostanie to zweryfikowane.
Doświadczony Agile Coach, szef Agile Centre w Grupie mBank. Przez lata zbierał doświadczenie w branży telekomunikacyjnej, energetyce i bankowości, gdzie odpowiadał za rozwój oprogramowania oraz utrzymanie jakości. Pracował w środowiskach, gdzie rozwijano oprogramowanie w sposób tradycyjny i zwinny. Aktualnie wraz z zespołem dba o zwinność w mBanku.
A graduate of the Lodz University of Technology and the Postgraduates at Warsaw School Of Economics. In his 10+ year career, he has taken on a variety of roles – building skills as a developer, Product Owner and Project Manager. His experience has been expanded in ICT and Digital Payments, supportng the development of global telecom and mobile payment systems. He began his career with Commerzbank DTC Poland in the role of Senior Project Manager. Since 2019, he has been the Big Data Manager & Product Owner.