Change Manager – czy to zawód przyszłości dla Project Managera? Czego mogą nas w tym zakresie nauczyć Maklakiewicz, Wajda i Olbrychski?

Wpisując kilka dni temu (marzec 2022) w wyszukiwarce ogłoszeń o pracę na LinkedIn hasło „Change Management” otrzymałem 1 098 875 wyników. Zawężając wyszukiwanie do USA pojawiło się 560 930 rekordów. Gdyby ktoś dokonał podobnego wyszukiwania w marcu 2017 roku znalazłby 30 629 wyników w USA i 52 003 na całym świecie (Prosci 2017). Oznacza wzrost o prawie 20 razy w ciągu pięciu lat. Oczywiście należy mieć na uwadze wieloznaczność pojęcia „Change Management”, niemniej jednak trend widoczny jest gołym okiem: lawinowo przybywa pracy dla osób, które zajmują się wdrażaniem zmian w organizacjach.

---

Change Manager – „Poszukiwany, poszukiwana…”

Czy ten trend powinien w jakiś sposób interesować Project Managerów? Czy jest to dla nich potencjalna nowa ścieżka rozwoju zawodowego? A może rola, którą mogą w projekcie pełnić równolegle z rolą PM-a? Lub może po prostu nowy zakres, którym warto zarządzić, aby zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu projektu? Praktyka pokazuje, że wszystkie 3 opcje są realne i za każdą z nich pojawiają się dla PM-a konkretne korzyści. Warto zatem przyjrzeć się, w jaki sposób Project Manager może skorzystać rosnącego zapotrzebowania na zarządzanie zmianą w projektach – czyli na zadbanie o to, aby użytkownicy nowych, wdrażanych w organizacji rozwiązań zaakceptowali je i skutecznie stosowali je w praktyce.

1. Rośnie zapotrzebowanie na zarządzanie zmianą w organizacji

Inżynier Mamoń, grany w kultowym Rejsie przez Zdzisława Maklakiewicza mówi w którymś momencie: „Proszę pana, ja jestem umysł ścisły. Mnie się podobają melodie, które już raz słyszałem. Po prostu. No… To… Poprzez… No reminiscencję. No jakże może podobać mi się piosenka, którą pierwszy raz słyszę”. Zapewne można by odnieść ten cytat do wielu sytuacji, z jakimi spotkamy się w projektach, które wymagają od pracowników zmiany dotychczasowego sposobu pracy. Digitalizacja, wdrażanie nowych modeli biznesowych, projekty RPA, optymalizacja procesów, wdrażanie Lean, OKR, projekty M&A, wdrożenia narzędzi typu ERP czy CRM, reorganizacje, wdrażanie nowych metod zarządzania – wszystkie te projekty dla wielu osób oznaczają „nowe melodie”. I często pojawia się „syndrom Maklakiewicza” – po co zmieniać, skoro coś działa, dlaczego akurat teraz, dlaczego w taki sposób?

Psychologowie dostarczają nam dowodów, że taka postawa jest dla większości ludzi naturalna. Opór wobec nowości nie jest niczym złym, o ile oczywiście nie jest długotrwały i uporczywy. Powinniśmy więc się do niego przyzwyczaić – ale nie znaczy to, że w pełni go akceptować i godzić się na niego. Tym bardziej, że sposób, w jaki ludzie zachowują się w sytuacji zmian wpływa na tempo i skuteczność wdrażania projektów. Liczne badania (Prosci, Kotter, McKinsey i inne) wyraźnie pokazują, że skuteczne wspieranie pracowników w przyswajaniu sobie nowych metod pracy oraz zachęcanie do ich akceptacji przekłada się na biznesowy wynik wdrożenia co najmniej w takim samym stopniu, jak skuteczne zarządzanie zespołem projektowym, czy zarządzanie dostarczeniem produktów projektu.

Nie bez znaczenia są też: rosnąca skala i tempo zmian w organizacjach. „Przesycenie zmianami”, bo o takim zjawisku mówi się coraz częściej, ma dodatkowy, negatywny wpływ na zdolność pracowników do przyswajania nowych rozwiązań w odpowiednio krótkim czasie. Wsparcie jest więc tym bardziej potrzebne.

Badania takich firm, jak Prosci (2020) pokazują, co decyduje o sukcesie zmian:

1. Aktywny i widoczny Sponsor.
2. Dedykowane zasoby do zarządzania zmianą.
3. Ustrukturyzowane podejście do zarządzania zmianą.
4. Zaangażowanie i uczestnictwo pracowników w zmianie.
5. Częsta i otwarta komunikacja.
6. Integracja zarządzania zmianą z zarządzaniem projektem i zaangażowanie zespołu projektowego.
7. Zaangażowanie menedżerów średniego szczebla.

Jak widać aż 3 spośród 7 kluczowych czynników sukcesu dotyczą zaangażowania odpowiednich zasobów do zarządzania zmianą, zastosowania odpowiednich metod i narzędzi oraz integracji CM z PM. Okazuje się, że „zmiana sama się nie zrobi” i jest potrzebny ktoś, kto zrobi to coś.

Cytując Prosci można powiedzieć, że zarządzanie zmianą w projekcie, to „zastosowanie ustrukturyzowanego podejścia i zestawu narzędzi, aby poprzez zarządzanie ludzkimi aspektami projektu osiągać założone cele”. Tak więc potrzeba nie tylko skutecznie zarządzać zespołem projektowym oraz strukturą sterującą w projekcie, ale także przyswojeniem i stosowaniem nowych rozwiązań przez ich docelowych użytkowników – zwanych niekiedy beneficjentami, a czasem „ofiarami” projektów. Korzyści biznesowe są także potwierdzone wynikami badań, zarówno w aspekcie zwiększania szansy na osiągnięcie celu projektu, jak i na jego realizację w założonym czasie i budżecie (Rys. 1-3).

Dowodem na rosnące zapotrzebowanie na tego typu podejście do zarządzania zmiana w organizacji jest pojawienie się w ostatnich latach jego elementów w standardach kompetencyjnych i metodykach zarządzania projektami (IPMA, PMI).

2. Powstaje zawód CM, strukturyzuje się i standaryzuje

W 2011 roku miałem okazję wziąć udział w założycielskim Globalnym Kongresie ACMP – Association of Change Management Professionals (acmpglobal.org). Stowarzyszenie to ma na celu rozwój i profesjonalizację zawodu Change Managera i jest odpowiednikiem PMI w zakresie zarządzania zmianą. Zresztą wielu założycieli ACMP było wówczas także aktywnymi członkami PMI.

Pojawianie się tego typu organizacji świadczy o strukturyzowaniu się określonej wiedzy i coraz większej rozpoznawalności danej dziedziny wiedzy. Tak właśnie jest w przypadku zarządzania zmianą.

Coraz więcej organizacji zatrudnia osoby w rolach Specjalista/Analityk Zarządzania Zmianą, Change Management Lead, Konsultant ds. Zarządzania Zmianą, Change Manager czy Specjalista ds. Komunikacji i Zarządzania Zmianą. Są w tym zakresie także stanowiska kierownicze (Change Management Director). Już w 2017 roku, czyli 5 lat temu, rola ta miała też konkretną wartość na rynku. W USA zarobki osoby dedykowanej na cały etat do stanowiska związanego z Change Management wynosiły średnio 99 520 USD rocznie i rozkładały się następująco:

• 35% respondentów badan wskazywało na wynagrodzenia 60-99 000 USD rocznie,
• 35% – 100-150 000 USD rocznie,
• 13% – 150-250 000 USD rocznie.

Nie dysponuję najbardziej aktualnymi danymi w tym zakresie, ale można zakładać, że wartości te utrzymują się co najmniej na podobnym poziomie.

Najczęściej role takie pojawiają się w następujących branżach (Prosci 2020):

• bankowość,
• finanse,
• ubezpieczenia,
• usługi dla biznesu (np. SSC, BPO),
• farmacja,

– czyli wszędzie tam, gdzie turbulentne otoczenie rynkowe, konkurencja oraz szybko zmieniające się technologie i regulacje generują zapotrzebowanie na ciągłe dostosowywanie się firm do zewnętrznych zmian.

W praktyce można je spotkać właściwie we wszystkich branżach, włączając w to firmy produkcyjne, telkomy, firmy technologiczne, instytucje ochrony zdrowia oraz świadczące usługi edukacyjne. I wiele innych.

Change Manager najczęściej pracuje w takich obszarach organizacji, jak PMO, HR, Operacje, IT czy Rozwój Organizacji.

Rola ta zmienia się coraz bardziej także w świetle trendów, które pokazują, w którą stronę zmierza Change Management. Jeszcze w 2018 roku była mowa głównie o takich trendach, jak (Prosci):

• rosnące zrozumienie wartości CM,
• szersze stosowanie w projektach,
• korzystanie ze sprawdzonych standardów CM,
• niewystarczające zasoby na CM,
• rosnąca integracja z obszarem zarządzania projektami,
• większe wsparcie dla wdrażania zmian ze strony wyższej kadry kierowniczej.

W roku 2020 trendy w zarządzaniu zmianą wyraźnie ewoluowały w następujących kierunkach:

• uspójnienie CM z innymi metodykami wdrożeniowymi (PM, podejście agile, Lean, ciągłe doskonalenie, zarządzanie procesowe),
• tworzenie Change Management Office  (CMO) – czyli odpowiednika PMO,
• rosnąca integracja z obszarem zarządzania projektami,
• zarządzanie nasyceniem zmianami,
• pomiar efektywności zmian,
• zastosowanie nowoczesnych technologii do wsparcia CM,
• stosowanie CM na różnych rodzajach projektów,
• rosnąca świadomość potrzeby CM.

Jak widać, na przestrzeni ostatnich kilku lat nastąpił znaczny postęp w zakresie stosowania CM w organizacji, aż do pojawiania się go w postaci zinstytucjonalizowanej (CMO). I trend ten nadal się utrzymuje, przykładowo coraz więcej organizacji wdraża coraz bardziej trwałe struktury do rozwijania i utrzymania kompetencji w organizacji, np. właśnie w postaci CMO.

3. Czy więc CM to przyszłość dla Project Managera?

Najpierw warto byłoby zobaczyć, czy CM ma wystarczająco dużo pracy. Okazuje się, że już badania Prosci z 2017 roku potwierdzają, że tak:

• 11% respondentów było w ciągu roku zaangażowanych do więcej niż 10 projektów,
• 14% uczestniczyło w 6 do 10 projektów,
• 38% uczestniczyło w 3 do 5 projektów,
• 37% uczestniczyło w 1 do 2 projektów.

Jest to także widoczne w formalizacji roli CM w organizacjach – już 5 lat temu ponad 20% z nich pracowało nad zdefiniowaniem ścieżki rozwoju zawodowego Change Managera, a nieco ponad 10% takie ścieżki już miało.

Zasoby CM są wykorzystywane dla osiągania konkretnych korzyści w projektach, co również oznacza ich rosnącą rolę „biznesową”, a nie tylko wspierającą:

• zwiększenie prawdopodobieństwa sukcesu projektu,
• zmniejszenie ryzyk i uniknięcie niepotrzebnych kosztów,
• szybsze tempo przyswajania zmian w organizacji, skuteczne angażowanie większych grup pracowniczych do zmian oraz większa sprawność działania pracowników po wdrożeniu nowych narzędzi.

Czym więc zajmuje się Change Manager? 6 najczęściej wskazywanych zakresów zadań, to:

• wspieranie zmian na poziomie całej organizacji,
• zastosowanie ustrukturyzowanych metod i prowadzenie zarządzania zmianą w projektach
• wspieranie komunikacji w zmianie,
• wsparcie zdobywania przez pracowników nowych kompetencji, potrzebnych w efekcie wdrażania projektów,
• rozwój umiejętności interpersonalnych wśród kluczowych uczestników zmian, w tym menedżerów,
• wnoszenie do organizacji dobrych praktyk w zakresie wdrażania zmian.

Do czego zatem sprowadza się rola Change Managerów?

• stosowanie metodyk i narzędzi do zarządzania zmianą w projektach i inicjatywach,
• ułatwianie innym kluczowym osobom pełnienia ich ról w zmianie:
  • najwyższa kadra kierownicza – bycie efektywnym „Sponsorem zmiany”,
  • bezpośredni przełożeni pracowników i kierownicy średniego szczebla – skuteczne przeprowadzenie siebie i swoich zespołów przez zmiany,
  • zespoły projektowe – dostarczenie narzędzi pozwalających skutecznie połączyć wdrażane rozwiązanie merytoryczne (produkty projektu) z jego biznesowymi rezultatami i zakładanymi korzyściami.

I tu właśnie pojawia się analogia do takich ról, jak reżyser i aktor. Andrzej Wajda obsadzając Daniela Olbrychskiego w Weselu, Popiołach czy Ziemi Obiecanej miał oczywiście ogromny wpływ na kształt filmu. Ale to nie jego, a właśnie Olbrychskiego oglądamy na ekranie, to aktor musiał udźwignąć ciężar roli i scenariusza. I tak właśnie działa Change Manager – bardziej jak reżyser, niż jak aktor: podpowiada, moderuje, wspiera, wydobywa z aktorów to, co mają najlepsze. Gdy jednak słuchać na planie filmu klaps i pada sygnał „akcja”, reżyser pozostaje w cieniu. I to jest w dużej mierze kwintesencja roli Change Managera.

A co na styku z Change Managerem należy do zadań zespołu projektowego? Można by wymienić następujące kluczowe obszary działań:

• zaprojektowanie docelowego stanu po wdrożeniu projektu,
• zarządzanie „techniczną” stroną projektu, czyli przygotowaniem, opracowaniem i wdrożeniem jego produktów, w tym opracowanie karty projektu, business case, zarządzanie harmonogramem, budżetem, etc.
• współpraca z osobami realizującymi zadania Change Management,
• integracja planu zarządzania zmianą z planem projektu.

Jak widać, mogą to być zarówno role blisko współpracujące, jak i PM może wykonywać obowiązki Change Managera.

Z pewnością więc wszystkie 3 opcje dla Project Managera wspomniane na początku są możliwe w kontekście skorzystania z pojawiającej się nowej roli CM-a:

• nowa ścieżka rozwoju zawodowego,
• rola, którą mogą w projekcie pełnić równolegle z rolą PM-a,
• nowy zakres, którym warto zarządzić, aby zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu projektu.

Wybór którejś z nich, to już kwestia indywidualnych preferencji kierownika projektu. Oczywiście dużo także zależy od pożądanych kompetencji CM-a i tego, czy dana osoba chciałaby się w nich odnaleźć. A co może być pierwszym krokiem dla PM-a, który byłby zainteresowany rozwojem w kierunku zarządzania projektami? Z pewnością warto zacząć od zapoznania się z koncepcjami takimi, jak ADKAR, 8 kroków Kottera, czy cała metodyka Prosci. Ale to już materiał na kolejny artykuł.