W marcu ubiegłego roku pisałem na łamach Strefy PMI na temat „Change Manager – czy to zawód przyszłości dla Project Managera?”. Artykuł opisywał skąd bierze się potrzeba takiej roli, czym Change Manager się zajmuje i w jaki sposób PM może tę rolę pełnić.
Od tego czasu miałem okazję pracować z kilkunastoma organizacjami, które intensywnie wykorzystują zarządzanie zmianą w swoich projektach. Rozmawiając z konkretnymi osobami podczas warsztatów, konferencji i zajęć na studiach podyplomowych dla Project Managerów poznałem historie kolejnych dziesiątek firm. Coraz częściej pojawia się pytanie o kompetencje Change Managera – co zrobić, aby być w tej roli skutecznym.
Odpowiedź jest raczej prosta – nikt nie rodzi się Change Managerem, tak samo, jak nikt nie urodził się PM-em. Trzeba „od czegoś” zacząć i równocześnie wciąż rozwijać swoje kompetencje – to właśnie ten „pierwszy stopień”, o którym w tytułowym cytacie wspomniał Martin Luther King. No właśnie – od czego zacząć, jakie kompetencje rozwijać i w jaki sposób? – przyjrzyjmy się temu bliżej.
Być może niektórzy pamiętają, że w roku 2013 (w tym samym, w którym ukazał się pierwszy numer Strefy PMI) w Polsce zostały wyłączone ostatnie nadajniki analogowej telewizji naziemnej w Polsce, a w ich miejsce uruchomiono nadajniki cyfrowe. Dzisiaj oglądając na przykład Mistrzostwa Europy Mężczyzn w Siatkówce zapewne nawet nie zastanawiamy się, w jaki sposób jest nadawany sygnał naszej telewizji – jest i już. Można powiedzieć, że podobnie jest z rolą Change Managera w coraz większej liczbie organizacji. 10 lat temu takie role były jedynie w niektórych firmach konsultingowych. Dzisiaj są w wielu organizacjach praktycznie z każdej branży. Prowadząc pod koniec 2013 roku pierwszy w Polsce otwarty program Prosci miałem na sali praktyków, osoby, które wdrażały zmiany w swoich organizacjach i jako zewnętrzni konsultanci – ale każdy z nich robił to w ramach roli Project Managera lub podobnych.
Dzisiaj spotykam coraz więcej osób, które w stopce maila mają napisane np. Change Manager, Kierownik Zarządzania Zmianą, Business Adoption Lead, Change & Engagement Expert/Lead/Manager, Change & Communication Expert, etc. Oczywiście każda z tych osób ma swoją ścieżkę zawodową i zestaw nabytych już kompetencji. Praktyka pokazuje, że te wyjściowe kompetencje rzadko są wystarczające, aby być skutecznym w roli praktyka wdrażającego zmiany. Obserwuję wiele przypadków, gdy takie osoby borykają się wręcz z lukami w swoich kompetencjach – czasem, używając terminologii rozwiniętej przez Noela Burcha około 50 lat temu, jest to niekompetencja nieuświadomiona. Przyznaję, że sam w realizacji swoich projektów spotykam się z podobnymi wyzwaniami – zarówno u siebie, jak i u ekspertów, z którymi pracuję. Rzadko kiedy można spotkać PM-a, który od razu odnajdzie się w roli Change Managera. Tak, jak w tytułowym cytacie, konieczne jest wykonanie pierwszego kroku, a jest nim uświadomienie sobie, w czym jesteśmy dobrzy, a gdzie mamy obszary do rozwoju. A pierwszym krokiem jest uświadomienie sobie, w czym jesteśmy dobrzy, a gdzie mamy luki. I podkreślam to mocno: ma je każdy, a osoby które w tej roli odnoszą największe sukcesy naprawdę ciągle się rozwijają.
Na podstawie codziennych obserwacji praktyki projektowej wydaje się, że najbardziej istotne dla sukcesu osoby wdrażającej zmiany są następujące obszary wiedzy i umiejętności:
1. Zarządzanie projektem – czyli klarowność, prostota i porządek na początek
Tak, właśnie tę kompetencję postawiłbym na pierwszym miejscu. Oczywiście w wersji „light”. Umiejętność planowania zadań, ich monitorowania, zarządzania pracą wielu osób – to decyduje o sukcesie w bardzo znaczącym stopniu. Przypominam, odnosząc się do artykułu z 2022 r., że praktyk zarządzania zmianą jest jak reżyser filmowy, który pomaga innym w pełnieniu ich ról. Umiejętność zarządzania projektami pozwala nam działać w sposób uporządkowany w chaosie, który niezmiennie towarzyszy pracy Change Managera. Pomaga się w nim odnaleźć innym i na co dzień pamiętać, jakie mamy priorytety. Dzięki temu jesteśmy efektywni w wykorzystaniu ograniczonego czasu, który mamy a inni odbierają nas jako osoby nieźle zorganizowane, z którymi łatwiej się pracuje, bo wiadomo co i kiedy jest do zrobienia.
2. Zarządzanie zmianą – czyli „zinżynieryzowana psychologia”
Prosci Inc., globalny lider w zakresie badań i metodyki Change Management nazywa je „zastosowaniem ustrukturyzowanego procesu i zestawu narzędzi do zarządzania ludzkimi aspektami zmiany w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów”.Nieco mniej sformalizowana definicja mówi, że „zarządzanie projektem, to przygotowanie rozwiązania dla organizacji, a zarządzanie zmianą, to przygotowanie organizacji do przyjęcia tego rozwiązania”. Tak czy inaczej mamy do czynienia z ludźmi, ich reakcjami na zmianę – i tym właśnie potrzebujemy zarządzić. Ale nie przy pomocy magii lub wysublimowanej wiedzy o naturze człowieka, tylko przy pomocy w miarę prostych i łatwych do szybkiego zastosowania narzędzi, które pozwolą ten „czynnik ludzki” rozłożyć na zrozumiałe i zarządzalne elementy. I to w sposób przystępny dla innych, bo przypominam, że do zarządzania zmianą Change Manager musi w jakimś stopniu zaangażować wszystkich, których zmiana dotyczy i wszystkich, którzy nad nią pracują, czyli zespół projektowy i strukturę sterującą. Na szczęście w tym zakresie są dostępne metody, narzędzia i kursy, na których można je poznać. A potem trzeba ciągle doskonalić ich wykorzystanie.
3. Wiedza o organizacji i procesach – czyli znajomość mapy terenu, po którym się poruszamy
To jest duże wyzwanie, gdyż o zachowaniach ludzi w zmianie decyduje wiele czynników, które są poza samą zmianą. Kultura organizacji, historia zmian w przeszłości, inne projekty, które dotykają naszych interesariuszy, specyfika ich pracy, klimat społeczny w organizacji, inne tematy, które są na bieżąco komunikowane do tych osób. Ale także specyfika biznesu, procesów, rytmu pracy, wymagań, które ta praca stawia pracownikom i menedżerom – wszystko to wpływa na nasze możliwości działania, więc skuteczny praktyk wdrażający zmiany musi być tego świadomy. Jeśli jest zewnętrznym konsultantem, ma zazwyczaj dobrze opanowaną wiedzę o tym, jak działają organizacje i procesy w ogóle – ale potrzebuje szybko pozyskać do współpracy kogoś, kto dobrze zna kulturę tej konkretnej organizacji.
Fot. Наталья Евтехова4. Wiedza o projekcie – czyli znajomość tego, co wdrażamy
Nawet w zarządzaniu projektem istnieją modele PM-a – eksperta, który dobrze zna przedmiot projektu) i PM-a – menedżera, który jest mniej obeznany w szczegółach merytorycznych, a bardziej skupia się na zarządzaniu pracą innych ekspertów. A co dopiero w Change Management… Niestety wielu praktyków zarządzania zmianą pomija ten obszar licząc, że „to inni dostarczą wiedzę i kontent projektowy”. Tymczasem wręcz musimy znać projekt – ale w specyficznym aspekcie, czyli w jaki sposób wpływa on na sposób pracy pracowników i na obecne procesy – a nie na czym szczegółowo polega techniczne rozwiązanie. Dopiero wówczas będziemy w stanie proponować skuteczne i wykonalne działania, wspierające użytkowników w przyswojeniu i stosowaniu nowych sposobów pracy.
5. Power skills – czyli umiejętności „miękkie”, które decydują o sukcesie
Komunikacja, w tym sztuka zwięzłego i klarownego przedstawiania swoich myśli, dostosowania komunikatu do odbiorcy, umiejętność wystąpień publicznych, współpraca, rozwiązywanie konfliktów, zespołowe podejmowanie decyzji, sztuka perswazji, umiejętność wpływania na innych, empatia, umiejętność działania w sytuacji różnic kulturowych, umiejętność słuchania, mentoring, facylitacja, praca poprzez pytania, akceptacja niedookreśloności, umiejętność „łączenia kropek” czyli analiza i synteza, elastyczność, umiejętność budowania zaangażowania – i wiele innych. Absolutnie niezbędne dla skutecznego działania i często występujące w szczątkowej postaci nawet u doświadczonych ekspertów. Obszary, które można rozwijać całe życie.
6. „Człowiek renesansu” – czyli znajomość dziedzin pokrewnych do zarządzania zmianą
Napiszę wprost – to nie opcja, tylko wymaganie dla kogoś, kto chce realizować naprawdę złożone zmiany. O zarządzaniu projektami wspomniałem osobno, ale mamy też takie dziedziny jak zarządzanie programami i portfelami projektów, zarządzanie procesami, transformacja organizacji, metody ciągłego doskonalenia, Lean, Kaizen, OD (zarządzanie rozwojem organizacji), coaching, zarządzanie strategiczne, psychologia zachowań w organizacji – można by długo wymieniać.
Rys. 1. Obszary kompetencji Change Managera – typowe silne strony i potencjalne obszary do rozwoju na podstawie dotychczasowej ścieżki zawodowej
Źródło: Wyniki dyskusji podczas warsztatu z praktykami zarządzania zmianą, Silfra Consulting 2023Zaobserwowane powyżej silne strony i obszary do rozwoju są oczywiście subiektywnym wyborem niewielkiej grupy warsztatowej, uzupełnionym o moje własne obserwacji – stąd należy je traktować bardziej jako przykład, niż obraz szerszej rzeczywistości. Niemniej jednak warto taką analizę przeprowadzić dla siebie, aby zobaczyć, jakie priorytety powinien przyjąć w dalszym rozwoju swojego warsztatu Change Managera. Bo zmian nie ubywa, ciekawe projekty czekają a „widełki” wynagrodzeń bywają całkiem zachęcające!
Autorem cytatu przytoczonego w tytule jest Martin Luther King.
Prezes Silfra-Consulting. Ekspert w zakresie zarządzania zmianą i projektami. Ma 20 lat doświadczenia we wdrażaniu zmian organizacyjnych, procesowych, digitalizacyjnych, oraz transformacji biznesowej w największych firmach w Polsce i w Europie, m.in. z branży energetycznej, telekomunikacyjnej, finansowej, transportowej oraz usług dla biznesu. Uczestniczył w tworzeniu PMI w Polsce. Jest współzałożycielem ACMP (Association of Change Management Professionals) – globalnej organizacji zrzeszającej praktyków zarządzania zmianą. Jest instruktorem PROSCI w dziedzinie Change Management i pracuje w globalnej sieci ekspertów PROSCI. Od 27 lat jest wykładowcą na Podyplomowych Studiach w SGH oraz na studiach MBA w zakresie wdrażania strategii oraz Project i Change Management.