George Bernard Shaw powiedział kiedyś: „największą iluzją na temat komunikacji jest to, że miała miejsce”. Odnosząc to do moich doświadczeń i obserwacji na temat komunikacji we wdrażaniu zmian w kilkuset organizacjach w ciągu ostatnich 20 lat – całkowicie podpisuję się pod tym stwierdzeniem. Oczywiście doświadczenia te są subiektywne, bardzo wycinkowe i mocno ograniczone. Tak, jak ograniczona może być perspektywa jednego tylko, nawet w miarę pracowitego i aktywnego zawodowo człowieka. Na szczęście mogę podeprzeć się tutaj znacznie bogatszą bazą doświadczeń – badaniami Najlepszych Praktyk w Zarządzaniu Zmianą Prosci (Prosci Best Practice in Change Management). A ponieważ 31 maja oficjalnie opublikowane zostały wyniki kolejnej, 12. już edycji tych badań, pojawił się bardzo świeży materiał do refleksji.
I ta refleksja nie napawa wcale optymizmem. Albo może inaczej: napawa, bo pokazuje duży potencjał do poprawy. Faktycznie – takie ujęcie tematu brzmi znacznie lepiej.
Zacznijmy od definicji wg internetowego słownika języka polskiego PWN: „komunikacja, to przekazywanie i odbieranie informacji w bezpośrednim kontakcie z drugą osobą”. Przyjrzymy się temu zjawisku z perspektywy biznesowej.
O co chodzi w komunikacji w projektach?
Wyobraźmy sobie sytuację, w której firma dokonuje połączenia lub przejęcia innej firmy, albo wdraża nowy model biznesowy, czy też duże cyfrowe projekty (np. system ERP albo CRM). Albo optymalizuje procesy, dokonuje reorganizacji, wdraża nową politykę zarządzania projektami, czy też projekty w obszarze HR, kultury organizacyjnej albo dostosowania firmy do wymogów prawa. Wszystkie te są z reguły nie tylko merytorycznie dość złożone, ale także oznaczają znaczące zmiany dla pracowników. Żeby je skutecznie realizować oczywiście trzeba się sprawnie komunikować. Jest to więc każda interakcja co najmniej dwóch osób, zarówno zaplanowana jak i spontaniczna, służąca wymianie informacji po to, aby podjąć decyzję lub działania, na których nam zależy. Powinien to być proces dwustronny, z aktywnym udziałem nadawcy i odbiorcy. Oraz z możliwością udzielenia informacji zwrotnej. Wtedy możemy uznać, że komunikacja ma miejsce.
Sam koncept komunikacji w projekcie wydaje się wiec prosty i oczywisty.
Co zatem nam umyka?
Właśnie z tej perspektywy bardzo często można powiedzieć, że komunikacja w projektach po prostu nie do końca „się dzieje”. Bywa jednostronna, fragmentaryczna, niedostosowana do odbiorców i nie przynosi zakładanych efektów. Aby się temu lepiej przyjrzeć, doprecyzujmy, że chodzi tutaj o dwa główne rodzaje komunikacji:
- Komunikację projektową, dotyczącą merytorycznych aspektów wdrażanych rozwiązań.
- Komunikację zmiany, czyli adresowanie wszystkich tych wątków, które są potrzebne, żeby pracownicy zaakceptowali, przyswoili i stosowali nowe sposoby pracy.
Nie da się oczywiście tych dwóch rodzajów komunikacji rozdzielić – ale warto podkreślić różnice między nimi. Bo w projekcie, który niesie zmiany dla pracowników potrzebne są oba. Oto 6 praktycznych aspektów, na które chciałbym zwrócić szczególną uwagę.
1. Kto jest grupą docelową?
Grupa docelowa dla komunikacji projektowej, to przede wszystkim decydenci i wykonawcy w strukturach projektowych: sponsorzy, komitet sterujący, zespół projektowy, etc.
W przypadku komunikacji zmiany jest ona znacząco szersza. Są to wszyscy pracownicy i menedżerowie, na których wpływa zmiana. Jeżeli na przykład nad wdrożeniem systemu ERP pracuje w organizacji 30 osób, a organizacja liczy 1000 pracowników i wszyscy są dotknięci efektami wdrożenia ERP, to wówczas grupa docelowa do komunikacji zmiany to jest właśnie te 1000 osób. Czyli różnica jest bardzo znacząca. A poza tym poziom emocji w odbiorze komunikatów jest zupełnie różny pomiędzy tymi, którzy zmianę tworzą i tymi, którzy są poddani jej efektom.
2. Jakie są kluczowe przekazy?
W przypadku projektu interesariusze potrzebują wiedzieć, kiedy, co i w jaki sposób należy zrobić, jaki jest status zadań, etc.
W obu przypadkach potrzebne są „szczegóły” – jednak szczegóły istotne z punktu widzenia projektu często po prostu nie interesują pracowników. Najważniejsze są dla nich powody zmiany: dlaczego to robimy, dlaczego teraz, w taki sposób? co będzie, gdy tego nie zrobimy? A także wpływ zmiany na nich – jak to mówią Anglosasi: What’s In It for Me?
Mamy więc kolejną bardzo wyraźną różnicę.
3. Kto powinien być nadawcą komunikacji?
Jeżeli chodzi o komunikację projektową, to głównie jest to kierownik projektu, czasem sponsor lub inne osoby, które oni do tego wyznaczą.
O zmianie natomiast powinny do pracowników mówić te osoby, które mają w organizacji władzę i autorytet. Czyli top management, menedżerowie średnich szczebli i bezpośredni przełożeni pracowników. Te osoby na co dzień nie zajmują się komunikacją w projekcie, ale są dla pracowników ważne. Na przykład od Sponsorów zmiany oczekuje się przekazu biznesowego (powody zmiany). Od bezpośrednich przełożonych zaś oczekuje się przekazu bezpośredniego dotyczącego wpływu zmiany pracowników. Nie trzeba nikogo przekonywać, że kierownik projektu czy nawet ekspert komunikacji nie są dla pracowników takim autorytetem jak ich bezpośredni przełożeni oraz „szefowie ich szefów”. I że zaangażowanie do komunikacji szerokiego grona menedżerów (czasem co najmniej kilkudziesięciu lub kilkuset) jest o wiele bardziej złożone, niż zaangażowanie przedstawiciela zespołu projektowego.
4. Optymalne kanały i formy przekazu
W projekcie oczywiście powinno być ona precyzyjna, bazująca na faktach, na liczbach, pisemna. Nie wyklucza to spotkań, które są normalnym elementem pracy projektowej – ale komunikacja projektowa potrzebuje być bardzo precyzyjna i konkretna.
W sytuacji zmiany potrzebujemy oddziaływać na percepcję ludzi. Na to, jak oni zobaczą siebie w nowej rzeczywistości, jak potrafią się w niej odnaleźć. Jest to często opowiadanie o rzeczach, w które trzeba uwierzyć, żeby się wydarzyły. Istotny jest tutaj zatem storytelling, eventy angażujące pracowników, i to w formule „twarzą w twarz”. A przynajmniej tak powinno być, to właśnie wskazują badania.
Różnice między dobrą komunikacją projektową a tą w sytuacji zmiany wydają się więc w tym aspekcie ewidentne.
5. Co chcemy osiągnąć poprzez komunikację?
W projekcie, upraszczając jak się da, można powiedzieć, że chodzi o poinformowanie, aby interesariusze podjęli odpowiednie decyzje i działania.
W zmianie natomiast chodzi o to, aby mobilizować i angażować do działania, aby ludzie przyswoili i stosowali nowe rozwiązania. Zapewne można łatwo wyczuć różnicę pomiędzy komunikacją, która ma nas poinformować, a tym, co ma nas zmobilizować, zachęcić, zaciekawić i sprawić, że będziemy chcieli wykonać ekstra wysiłek. Nie przypominam sobie, żeby nawet bardzo kwieciste i płomienne maile porywały i inspirowały duże zespoły ludzi do wielkich zmian.
6. Dlaczego wolimy wierzyć plotkom, czyli kiedy dzieje się komunikacja?
Komunikacja projektowa z reguły wydarza się w sytuacjach odpowiednio zaprogramowanych, przygotowanych. Na przykład po spotkaniach zespołu projektowego, komitetu sterującego czy po jakiś istotnych wydarzeniach w projekcie. Jest ona z reguły odpowiednio przygotowana – a przynajmniej powinna.
Komunikacja zmiany dzieje się właściwie przez cały czas. Jak mówią klasycy komunikacji, wszystko komunikuje. Zarówno w sytuacjach oficjalnych, formalnych, projektowych, jak i w sytuacjach spontanicznych, niezaplanowanych, nieformalnych, także przy kawie i na korytarzu. Ludzie zastanawiają się nie tylko nad tym, co zostało powiedziane, ale również nad tym, czego nie usłyszeli. Dopowiadają sobie brakujące elementy. Zapewne nie raz poznaliśmy siłę plotki – nawet bardzo odrealnione i bezpodstawne i niepotwierdzone informacje potrafią długo „krążyć” po organizacji.
Rys. 1. Komunikacja w projekcie vs komunikacja w zmianie – na czym się skupić?
Źródło: opracowanie własneWszystkie opisane zjawiska powodują, że warto patrzeć na komunikację w projekcie przez te dwa pryzmaty: samej merytoryki i zmiany. Właśnie z uwagi na wskazane różnice – które powodują, że również zestaw umiejętności niezbędnych do dobrego prowadzenia komunikacji projektowej i komunikacji zmiany jest czasem bardzo różny. Jeśli jako kierownik projektu to dostrzeżemy i odpowiednio tym zarządzimy, wówczas z dużym prawdopodobieństwem nasza komunikacja trafi w potrzeby wszystkich interesariuszy. Zarówno tych, którzy tworzą nowe rozwiązania, jak i tych, którzy będą je „na sobie” wdrażać. I wówczas dylemat: czy gorszy jest „suchy komunikat” czy „bicie piany” będzie nam zupełnie obcy.
Prezes Silfra-Consulting. Ekspert w zakresie zarządzania zmianą i projektami. Ma 20 lat doświadczenia we wdrażaniu zmian organizacyjnych, procesowych, digitalizacyjnych, oraz transformacji biznesowej w największych firmach w Polsce i w Europie, m.in. z branży energetycznej, telekomunikacyjnej, finansowej, transportowej oraz usług dla biznesu. Uczestniczył w tworzeniu PMI w Polsce. Jest współzałożycielem ACMP (Association of Change Management Professionals) – globalnej organizacji zrzeszającej praktyków zarządzania zmianą. Jest instruktorem PROSCI w dziedzinie Change Management i pracuje w globalnej sieci ekspertów PROSCI. Od 27 lat jest wykładowcą na Podyplomowych Studiach w SGH oraz na studiach MBA w zakresie wdrażania strategii oraz Project i Change Management.