Postaw na siebie, czyli dlaczego nie warto angażować się pełnią swych sił witalnych

Warren Buffett powiedział kiedyś „Nie wkładaj wszystkich jajek do jednego koszyka”, jednak to powiedzenie odnosi się do rzeczy stricte materialnych. Na potrzeby niniejszego artykułu pozwolę sobie rozszerzyć je o strefy emocjonalne, intelektualne i… zawodowe, tak, aby do końca nie sprzedawać swojego życia.

---

Z życia wzięte

Pewien student podszedł do mnie z prośbą o kilka rad. Po uzyskaniu kilku informacji poszliśmy na kawę. Opowiedział o swoim biznesie w branży deweloperskiej. Był to czas inwestycji w zatrudnianie pracowników, tworzenia marki osobistej oraz pozyskiwania inwestorów. Już wówczas był milionerem. Na koniec stwierdził, że kiedy osiągnie odpowiedni obrót, sprzeda biznes do funduszu inwestycyjnego za 100 mln zł, aby cieszyć się życiem. W czasie rozmowy nie zwracał uwagi na sentymentalne zwroty wobec swoich pracowników, wyrażał się między innymi tak: mają dla mnie zarabiać i już (pomijam bardziej kpiące zwroty)!

Obecnie jego biznes się rozrósł, a przynajmniej tak twierdzi udzielając licznych wywiadów. W trakcie nich, to co zwróciło moją uwagę, zmieniła się jego retoryka. Opowiada o wartościach, wierze w ludzi, bezpieczeństwie oraz przyszłości pełnej nadziei opartej o relacje z pracownikami. Bez wątpienia wyrobił się w kreowaniu pozytywnego wizerunku (nie do końca zgodnego z rzeczywistością).

Dla kogoś znającego go prywatnie, to dość śmieszne doświadczenie. Pytanie, dlaczego publicznie się tak zachowuje, mimo że planuje sprzedaż wraz z pracownikami, nie myśląc o ich dalszym losie.

Odpowiedź jest prosta: kluczową rolę odgrywa psychologia grupy. Pracownicy powinni wierzyć w idee i dobre intencje wykreowane przez lidera. W to, że miejsce zatrudnienia zapewnia im bezpieczeństwo oraz rozwój. W przeciwnym razie ich wydajność spadnie, a energię włożą w poszukiwania innego zatrudnienia. Dlatego tak wielu liderów uczy się skutecznego i przekonującego przemawiania publicznego, nawet jeśli głoszone przez nich treści są wyssane z palca.

W tym miejscu nasuwa się słynny cytat Wergiliusza:

Timeo Danaos et dona ferentes

(Obawiam się Greków, nawet gdy niosą dary).

Co na to badania naukowe?

Z badań Sandry L. Robinson i Dense M. Rousseau opublikowanych na łamach Journal of Organizational Behavior pt. Violating the Psychological Contract: Not the Exception but the Norm, wynika, że firmy nieustannie naruszają dorozumiane umowy. W ramach badań przeprowadzono ankiety wśród 128 absolwentów studiów z zarządzania – najpierw po skończeniu studiów, a następnie po dwóch latach. Zapytano, czy pracodawcy spełnili obowiązki wynikające ze stosunku zatrudnienia. Mniej więcej 55 proc. respondentów odparło, że obietnice składane przez pracodawców podczas rekrutacji i po rozpoczęciu pracy zostały złamane.

I chce tu jasno wskazać, że podobnie jest w każdym obszarze. Systematycznie gromadzone dane w różnorodnych środowiskach, od korporacji, organizacji charytatywnych i wolontariackich, przez uczelnie prowadzą do dość logicznych wniosków: (a) pracodawcy przeznaczają środki na tych, którzy mogą przyczynić się do rozwoju organizacji w przyszłości, (b) liczenie w karierze zawodowej na przyzwoite postępowanie i sentyment jest głupotą.

Najważniejsza zasada!

Najważniejszą zasadą każdej organizacji specjalizującej się od eventów szkoleniowych po lobbing polityczny, jest przetrwanie i rozwój. Dlatego pracownik renomowanej kancelarii zostanie zwolniony, mimo że przez wiele lat budował firmę i zarobił miliony, jeśli nie dziesiątki milionów dla swojego pracodawcy.

Wbrew pięknym przemowom i wyrażaniu szlachetnych uczuć liderzy przeważnie stawiają siebie na pierwszym miejscu, niezależnie od tego, co powinni robić. Nasuwa się więc oczywisty wniosek: Ty, drogi czytelniku, powinieneś robić to samo!

Oczywiście są wyjątki

Niektóre firmy „dobrowolnie” wprowadzają systemy mające zapewnić sprawiedliwe traktowanie. Widoczne stają się programy typu: work-life balance, słynne owocowe czwartki, „dobrowolne” integracje, benefity, itd. Dla przykładu mogą służyć firmy z list najlepszych pracodawców. Jednak praktyka pokazuje, że statystyczne miejsce zatrudnienia nie będzie do nich należało lub nie będzie to trwało wiecznie.

Można mnożyć przypadki zarządzania firmami przez osoby, którym faktycznie zależało na pracownikach. Jednak nie ma najmniejszej gwarancji, że pracodawca pozostanie z pracownikami na dłużej, a stworzona przez niego kultura przetrwa. Powodów zmian może być wiele. Firmy są sprzedawane, liderzy umierają lub odchodzą na emeryturę, a ci, którzy zajmują ich miejsca, są już zupełnie inni, szczególnie pod względem traktowania pracowników. Za przykład mogą posłużyć inwestycje private equity, które inwestując/przejmując organizacje wprowadzają szereg zmian w ich funkcjonowaniu, tak, aby jak najwięcej zarobić, na przykład w handlu godziny pracy zależą od kaprysu algorytmów programu układającego harmonogram pracy w taki sposób, by sprzedawcy nie pracowali tyle godzin, aby należały im się premie.

Reguła (braku) wzajemności w organizacji

Jako wykładowca MBA prowadzę zajęcia z przywództwa, ale również mam kontakt z młodymi studentami prawa, którym zawsze powtarzam, że jeśli praca jest dla nich niezbędna, żeby się utrzymać, należy:

1. zawsze, ale to zawsze szukać nowych stanowisk, zarówno u obecnego pracodawcy, jak i poza nim, żeby stale mieć coś do wyboru,
2. nieustannie pracować nad stworzeniem dobrych relacji ze starym/nowym szefem.

Niestety, ale inteligencja, sumienność i umiejętności, czyli cechy, które decydują o zatrudnieniu, niewiele dają przed kłodami rzucanymi pod nogi w pracy.

Zapewne znaczna część czytelników słyszała o słynnej zasadzie wzajemności wymagającej odwdzięczenia się za wyświadczoną przysługę. Wiele poradników w przeważającej mierze do niej nawołuje. Oczekuje się, że liderzy zatroszczą się o interesy podwładnych, jeśli ci będą dobrze wykonywać swoją pracę. Tyle, że niewiele organizacji postępuje zgodnie z tymi zaleceniami. Pytanie, dlaczego?

Odpowiedź jest dość prosta. Kiedy ludzie znajdują się na gruncie firmowym, a nie prywatnym, czują się mniej zobowiązani do odwzajemniania przysług. Potwierdzają to eksperymenty przeprowadzone przez Petera Belmi i Jeffreya Pfeffera, których wnioski opublikowano na łamach Academy of Management Discoveries w artykul pt. How „organization” can weaken the norm of reciprocity: The effects of attributions for favors and a calculative mindset.

Pierwsze dwa opierały się na scenariuszu, w którym uczestnicy wyobrażali sobie, że osoba zrobiła dla nich coś miłego, w jednym przypadku na gruncie prywatnym, w drugim na firmowym. W jednym z tych badań uczestnicy wyobrażali sobie, że zaproszono ich na kolację i zapraszająca osoba za nią zapłaciła. W drugim, że wracają z wycieczki i ktoś z pracy zaoferował się, że odbierze ich z lotniska. Przy obu scenariuszach badani czuli mniejszą motywację do odwzajemnienia przysługi, kiedy została wyświadczona w kontekście organizacyjnym. W trzecim, praktycznym, eksperymencie poproszono osoby o podarowanie uczestnikom kuponów na loterię z nagrodami. Zaobserwowano, że badani odwzajemnili się mniejszą liczbą kuponów, kiedy przysługę wyświadczono im w pracy.

Wyniki badań jasno wskazują, że środowisko pracy różni się od prywatnego i właśnie te różnice pozwalają wyjaśnić, dlaczego oddziaływanie normy wzajemności w miejscu pracy jest znacznie słabsze i w rezultacie niepisane umowy są łatwiej i częściej łamane. I tutaj należy napisać wprost:

Pracownicy mogą ciężko pracować i latami przyczyniać się do osiągania przez firmę sukcesów. Ale za tę pracę otrzymują wynagrodzenie, zatem po zapłaceniu należnej kwoty pracodawca nie jest winien nic więcej. Dokonano wymiany: pieniądze za pracę. Ponieważ obie strony transakcji funkcjonują na wolnym, konkurencyjnym rynku pracy, zakłada się, że obie mają wybór, dlatego sfinalizowanie tej transakcji oznacza, że umowa była uczciwa. Innymi słowy, była to uczciwa wymiana i nikt nie pozostał z moralnym zobowiązaniem.

Strach przed utratą bezpieczeństwa i przynależności

Mimo wszystko, pracownicy i tak ufają liderom. Pytanie: dlaczego?

Psycholog Erich Fromm w książce pt. Ucieczka od wolności, wyjaśnia dlaczego ludzie dobrowolnie podporządkowują się autorytarnym systemom rządów. Twierdził, że wynika to z lęku przed wolnością. Otóż, kiedy zostaną usunięte ograniczenia narzucone przez instytucje lub innych ludzi, u części osób budzi to niepewność i zagubienie. Starają się wówczas złagodzić lęk i negatywne odczucia podporządkowując się silniejszym osobowościom.

Profesor Jean Lipman-Blumen, rozwinęła powyższe spostrzeżenia w książce dotyczącej toksycznych liderów pt. The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians – and How We Can Survive Them,w której wyjaśnia pozorny paradoks: z jednej strony liczni toksyczni liderzy, a z drugiej ich zwolennicy, którzy gorliwie ich popierają.

Lipman-Blumen przedstawia spostrzeżenia na temat powodów, dla których ludzie w ogóle pragną mieć w życiu przywódców. Jednym z motywów jest potrzeba bezpieczeństwa. Całkowita wolność wydaje się wspaniała, dopóki jesteśmy jej pozbawieni, ale po jej zdobyciu wiele osób zaczyna pragnąć wsparcia psychicznego, a nawet przewodnictwa, jakie daje przynależność do większej wspólnoty, na przykład w miejscu pracy.

W dalszej kolejności stwierdza, że jako istoty społeczne boimy się ostracyzmu – wykluczenia z grupy. Wydaje nam się, że możemy tego uniknąć, jeśli przyłączymy się do grupy mającej silnego lidera i zostaniemy do niej wcieleni.

Autor zwraca uwagę, że przywiązujemy się do liderów, dzięki którym możemy czuć się wyjątkowi, mieć wrażenie, że jesteśmy częścią elity. Uwielbiamy mieć dobre mniemanie o sobie, zatem dążymy do podniesienia samooceny (autowaloryzacja), i jeśli lider potrafi podbudowywać nasze indywidualne lub zbiorowe ego, często nie zadajemy zbyt wielu pytań na temat jego postępowania i motywów.

I na koniec, Lipman-Blumen stwierdza, że ludzie mają motywację, żeby unikać dysonansu poznawczego, który polega na tym, że u danej osoby występują jednocześnie dwa niezgodne ze sobą poglądy lub jej postępowanie jest niezgodne z przekonaniami. Chcąc go zmniejszyć, przewartościowują jedną lub obie, tak by były bardziej spójne. Dysonans poznawczy szczególnie szaleje w miejscach pracy. Znacznie łatwiej zmienić pogląd na szefa i miejsce pracy, tak że w końcu wmówię sobie, że lider i organizacja są wspaniałe i wyjątkowe co doskonale uzasadnia, dlaczego się tu pozostaję.

Postaw na korzyść własną!

Skoro organizacje i liczni liderzy nie obiecują zbyt wiele, a i tak łamią swoje dorozumiane umowy, co w takim razie robić? Moja rada: postaraj się robić dokładnie to, co sugerują podstawowe zasady ekonomii:

Zadbaj o siebie i wytrwale wypatruj tego, co dla ciebie korzystne, w organizacji lub poza nią.

Psycholog społeczny Dale Miller w artykule pt. The norm of self-interest, opublikowanym na łamach American Psychologist przedstawił wyniki badań, z których wynika, że istnieją normy korzyści własnej, prawdopodobnie nawet silniejsze i bardziej niezawodne niż norma wzajemności. Poznajemy, że coś jest normą, po tym, że kiedy się ją narusza, ponosi się negatywne konsekwencje.

W ramach badań eksperymentalnych, które przeprowadził wraz z Rebeccą Ratner a opublikowanych na łamach Journal of Personality and Social Psychology pt. The norm of self-interest and its effects on social action, odkryli, że ludzie spodziewali się negatywnej oceny, jeśli wspierali sprawę, która nie miała związku z ich osobistym interesem. Reagowali zaskoczeniem i gniewem, kiedy widzieli, że inni podejmują działania niezgodne ze swoim interesem, oraz że chętniej działali na rzecz jakiejś sprawy, jeśli została ona przedstawiona jako powiązana z nimi. Praktyczną wskazówką z powyższych badań jest następująca teza: załóż, że inni zachowują się zgodnie ze swoim interesem, a będziesz lepiej przewidywał i rozumiał ich działania.

Warto również, drogi czytelniku, wskazać książkę pt. Dawaj i bierz autorstwa Adama Granta w której stwierdza, że osoby, które są „dawcami”, czyli chętnie pomagają innym i poświęcają im czas, często odnoszą największe sukcesy w budowaniu sieci wsparcia w życiu zawodowym. Ale Grant przytacza też wyniki badań, które wykazały, że dawcy znajdowali się również wśród osób, którym najgorzej się wiodło. Dlatego przedstawia rady, jak okazywać innym życzliwość, ale nie być naiwniakiem.Ale co ważniejsze, zauważa, że „w miejscu pracy dawcy są stosunkowo rzadkim gatunkiem”. Niestety, badania wskazują, że kultury oparte na współpracy są dość kruche, podobnie jak zaufanie i współpraca w grach, w których występuje dylemat więźnia.

Adam Smith stwierdził: „Nie od przychylności rzeźnika, piwowara czy piekarza oczekujemy naszego obiadu, lecz od ich dbałości o własny interes”.

Wniosek jest prosty, osiągamy najwięcej, kiedy wszyscy dążą do tego, co jest dla każdego z nich indywidualnie najlepsze. Przy konkurencyjnym rynku ważne jest tylko to, żeby było na nim wielu uczestników i żeby każdy z nich realizował własne interesy.

Podsumowanie

Wiele osób działa na rzecz uzależnienia się od innych, ponieważ szukają poczucia przynależności, podniesienia własnej wartości i bezpieczeństwa. Niestety, jak to mawiał Zhuge Liang: „Jeśli liczysz na bezpieczeństwo i nie myślisz o niebezpieczeństwie, jeśli nie jesteś czujny […], postępujesz jak jaskółka gnieżdżąca się w namiocie albo ryba pływająca na kotle – nie przeżyjesz ani dnia”. Z racji tego, że żyjemy w czasach silnej rywalizacji, to liderzy, współpracownicy, czy po prostu ludzie… rzadko jawnie okazują wrogość. Agresja stała się „niemodna”, dlatego działają w sekrecie tworząc pozory empatycznej przyjaźni w celu maskowania prawdziwych zamiarów.

Więc, jeśli funkcjonujesz w opiekuńczym środowisku z troskliwym liderem, ciesz się tym i to doceniaj, ale nie oczekuj, że tak samo będzie gdzie indziej ani że to będzie trwało wiecznie. Świat nie jest miejscem, gdzie panuje sprawiedliwość, a raczej irracjonalność. Zamiast narzekać, pilnuj własnych interesów i zatroszcz się o swoją przyszłość.