Wiele firm analizuje swoje projekty pod kątem ich zasadności biznesowej, połączenia z celami ustawowymi, zależności między projektami czy w końcu pod kątem wymaganego na nie wspólnego budżetu. Cały czas jest to jednak spojrzenie „przez pryzmat sumy realizowanych i planowanych projektów”. Czego w takim razie brakuje nam do stwierdzenia, że naprawdę zarządzamy portfelem projektów? Jednym z elementów jest optymalizacja portfela projektów.
Gdy popatrzymy na obowiązki menedżera portfela projektów, to jego głównym zadaniem powinna być maksymalizacja celów i wyników portfela. Podobnie jak inwestor finansowy, który chce pomnażać swoje pieniądze, nie patrzy w pierwszej kolejności w co zainwestował i że jest dumnym posiadaczem akcji X czy Y, ale jakie wyniki osiąga i czy realizuje swój plan inwestycyjny. W praktyce jednak rola menedżera portfela projektów skupia się na „delivery”, czyli zapewnieniu, żeby raz wybrane projekty zostały zrealizowane w założonych parametrach. Ten element jest bardzo ważny, ale nie jest wystarczający do realizacji głównego zadania menedżera portfela projektów. Bo czy Zarząd jest zainteresowany (lub powinien być…) ile i jakie projekty są realizowane w firmie? Czy raczej jakie wyniki osiągniemy z danego portfela projektów?
Popatrzmy na kilka obszarów optymalizacji portfela projektów, którą możemy wykonywać.
Optymalizacja wykorzystania budżetu
Cały czas najczęstszą praktyką stosowaną w firmach jest coroczne rozpisanie budżetu na poszczególne projekty. Proces ten zajmuje organizacjom bardzo dużo czasu (wiele iteracji cięcia kosztów, które trwają czasami 6 miesięcy) i gdy się kończy, to wszyscy chcą już zapomnieć o projektach i ich budżetach. Oczywiście do czasu, aż kolejne budżetowanie rozpocznie się za 6 miesięcy. W trakcie roku dokonywane zmiany wynikają z potrzeby rozszerzenia budżetu jakiegoś projektu lub z dołączenia nowego projektu do portfela i koniecznością znalezienia finansowania dla niego. Niestety taka sytuacja zwłaszcza przy braku dokładnych szacunków pozostałych kosztów projektu do końca roku zwykle kończy się niewykorzystaniem wszystkich środków z budżetu portfela projektów.
I teraz pytanie – czy inwestor finansowy (znowu odniosę się do tego przykładu, ze względu na fakt, że zarządzanie portfelem projektów wywodzi się z zarządzania portfelem inwestycji) nie zmienia raz rozpisanej strategii na dany rok? Sytuacja na rynku, aktualna sytuacja inwestora, czy „okazje inwestycyjne” powodują, że szuka on non stop maksymalizacji swoich zysków.
Co w takim razie powinniśmy robić w celu optymalnego wykorzystania budżetu? Pierwszym krokiem jest zrozumienie przez wszystkich uczestników procesu, że przyznany budżet na projekt nie jest czymś „na zawsze” i że może zostać w każdej chwili zmieniony ze względu na korzyści portfela projektów. Drugim aspektem jest zarządzanie budżetem na projekty jako „wspólnym workiem”. Takie podejście skupia nasze zarządzanie na odpowiedzi na pytanie: jaki będzie poziom wykorzystania środków do końca roku? Czy optymalnie wydam wszystkie środki? I tutaj jedna uwaga praktyczna – naszym celem nie jest wydanie wszystkich pieniędzy z budżetu portfela projektów, naszym celem jest maksymalne wykorzystanie budżetu, jeżeli widzimy z tego wartość. Wynik portfela, efektywność wykorzystania pieniędzy jest dla nas ważniejsza niż pochwalenie się 100% wykorzystaniem środków z budżetu.
Równowaga w portfelu
Ostatnio na jednej z witryn internetowych pojawił się przykład excelowego szablonu dashboardu portfela projektów. W załączniku można było zobaczyć piękny rejestr projektów. Szablon skupiał się jednak na tym, jak prezentować pojedyncze projekty w jednym wspólnym zestawieniu, a nie jakie wskaźniki i zestawienia są nam potrzebne, aby zarządzać portfelem projektów jako całością.
Monitorując pojedyncze projekty nie zwracamy uwagi na równowagę portfela projektów. Co to jest? Najłatwiej wykorzystać do tego przykład inwestowania, gdzie inwestor oprócz celu i okresu musi określić jaką stabilność inwestycji chce uzyskać, na przykład poprzez określenie liczby akcji i obligacji w portfelu. Ktoś, kto inwestuje w długim okresie czasu i nie zakłada potrzeby wyciągnięcia pieniędzy w międzyczasie, może pozwolić sobie na portfel, która zawiera więcej akcji, na przykład: 100% akcji i 0% obligacji lub 80/20. Osoby tuż przed emeryturą lub chcące zainwestować na krótki okres czasu będą budować portfel z większą ilością obligacji, na przykład: 40% akcji i 60% obligacji.
Czym jest równowaga w portfelu firmy? Zapewnieniem, że odpowiednie linie biznesowe, produkty, obszary są rozwijane w odpowiednim tempie, że stabilność firmy jest zapewniona. Chcemy odpowiedzieć na takie pytania jak:
- czy aktualnie realizowane projekty strategiczne zostawiają odpowiednio dużo miejsca na mniejsze projekty rozwojowe, które co chwila musimy realizować w firmie?
- czy duże inicjatywy uruchomione przez Zarząd lub centralę firmy zostawiają odpowiednią przestrzeń na projekty małe i średnie?
- czy zapewniono odpowiednie środki na rozwój danej linii biznesowej i czy podział procentowy przeznaczonych środków na ten cel jest odpowiedni z punktu widzenia całej firmy?
Oczywiście ciężko odpowiedzieć na te pytania, jeżeli wiele firm nie ma określonego nawet celu dla portfela projektów oraz wiedzy, co znaczy dla nas równowaga portfela projektów. Podam dwa przykłady z firm. Pierwsza, po analizie równowagi portfela zobaczyła, że tylko 2% swoich środków inwestuje w nowe produkty – reszta była wydawana głównie na projekty prawne i projekty typu „cięcia kosztów” w firmie. Druga firma, dzięki analizie portfela projektów i zidentyfikowaniu szans rynkowych na najbliższy rok, stwierdziła świadomie, że nie będzie inwestować w innowacje w danym roku. Potrzebowali wdrożyć wiele szybkich produktów na rynek i nie było sensu (na najbliższy rok) myśleć o długofalowych inwestycjach w rozwój organizacji.
Optymalizacja wykorzystania zasobów
Kolejnym obszarem optymalizacji jest zarządzanie zasobami organizacji. I tutaj mamy dwa główne, skrajne podejścia:
- wiele firm nie zarządza zasobami na poziomie portfela – jest to zbyt pracochłonny i trudny do wdrożenia proces w firmie, dlatego „lepiej w to nie wchodzić”;
- firmy planują nie tylko pulę zasobów potrzebnych do zarządzania portfelem projektów, ale również schodzą do planowania indywidualnych osób.
Ograniczenia i walka o kompetencje i dostępność osób powoduje, że całościowo dla portfela odbywa się taka analiza. Najczęściej spotykane optymalizacje dotyczą comiesięcznej analizy zasobów na poziomie departamentów (wykonywane na poziomie całej firmy), lub bardzo szczegółowe optymalizacje na poziomie indywidualnych osób, wykonywane nawet co tydzień (np.: wdrożeniowców/konsultantów dla projektów realizowanych dla klientów, specjalistów IT wykorzystywanych do wielu projektów).
Wdrożenie wskaźników „utylizacji” zasobów organizacji na poziomie nie tylko portfela, ale również kierowników liniowych odpowiedzialnych za zespoły w firmie, pozwala podejmować optymalne decyzje w firmie.
Korzyści z projektów
Tak jak już powiedzieliśmy wcześniej, monitoring statusu projektu skupia się na zapewnieniu, że projekty zostaną dowiezione, a nie na maksymalizacji celów i korzyści związanych z zarządzaniem portfelem projektów. Naszym celem jest maksymalizacja korzyści lub efektywność realizacji celów firmy. W takiej sytuacji nie interesuje mnie czy firma uruchomi 5 czy 12 projektów, interesuje mnie korzyść, którą osiągnę. Patrzmy więc na portfel projektów pod kątem całości, a nie sumy projektów, które się w nim znajdują. Analiza nowych pomysłów na projekty, statusu poszczególnych projektów powinna być dla nas podstawą do podejmowania decyzji, czy jakiś projekt nie powinien zostać wstrzymany, skasowany lub jego realizacja spowolniona, ponieważ inny ważniejszy lub nowy projekt wymaga naszego zaangażowania i to on zrealizuje ważniejsze cele dla firmy. Jest to bardzo trudne, ponieważ łatwo jest sprzedać akcje firmy z mojego portfela, ale znacznie trudniej przyznać się przed całą firmą, że musimy zmienić decyzję i wstrzymać jakiś projekt.
Inne obszary
Oczywiście, aby optymalizować nasz portfel projektów, musimy uwzględniać jeszcze inne elementy, takie jak inne ograniczenia firmy – na przykład: powierzchnie magazynów, zależności między projektami, ale również koszty i wpływ zmiany na organizację. W teorii możemy zatrzymać każdy projekt, ale w praktyce wstrzymanie inwestycji, gdy są już fundamenty, tylko dlatego, że mamy lepszy projekt, nie będzie miało miejsca. Co z taką inwestycją jak CPK? Czy jesteśmy w stanie zrezygnować z planu budowy lotniska centralnego?
A może Twoja firma nie musi optymalizować portfela projektów? Jeżeli popatrzymy na międzynarodową firmę inwestującą w projekty infrastrukturalne, to na pewno dynamika zmian i konieczność dostosowań do optymalnego podejścia będzie tu rzadsza. Z kolei mała firma będzie ciągle dostosowywać plany w zależności, gdzie jest „biznes” do zrobienia.
Przyszłość
Jak w takim razie powinniśmy spojrzeć strategicznie na portfel projektów? Z jednej strony chcemy planować portfel w długim horyzoncie czasowym i wykorzystać optymalizację do jak najlepszego ułożenia roadmapy projektów, ale z drugiej strony nie możemy zapomnieć o ciągłym dostosowywaniu się do sytuacji w naszej firmie i na rynku.
W pewnej firmie w ostatnim czasie zwolniło się 8 programistów i tutaj firma nie zostawiła problemu na kierowniku liniowym oczekując, że na szybko zrekrutuje nowych i dobrych specjalistów, ale świadomie podjęła decyzję jak chce, aby ta sytuacja wpłynęła na projekty. Przeanalizowano nie tylko brak tych ośmiu osób, ale pełne zaangażowanie całego zespołu, aby w nowej sytuacji na nowo ustalić przydział osób do projektów.
Moim zdaniem przed skutecznym stosowaniem optymalizacji portfela projektów blokują nas dwie rzeczy: pierwsza to brak świadomości, że portfel projektów to nie suma projektów, tylko świadome zarządzanie celami i korzyściami, które chcemy osiągnąć. Drugim aspektem jest fakt, że nie umiemy na poziomie portfela traktować projektu jak „czarnej skrzynki”, o której losach decydujemy strategicznie. Projekt to ludzie, wcześniejsze decyzje, wypracowane już elementy rozwiązania i bardzo ciężko powiedzieć świadomie, że musimy zmienić plan i wstrzymujemy daną inicjatywę.
Planujmy nasz portfel projektów optymalnie w długim okresie czasu, ale nie zapominajmy, że plan powinniśmy zawsze dostosowywać, aby osiągnąć maksymalne efekty. I mamy tutaj ogromny plus – zmiany, które wprowadzimy w wyniku optymalizacji, da się najczęściej wyliczyć i pokazać jako efekt naszej pracy!
Ekspert w zakresie zarządzania projektami, portfelem projektów i PMO. Specjalizuje się w obszarze usprawnień organizacji poprzez wdrożenie zarządzania portfelem projektów i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników projektów. Od 2003 roku związany z PMI®, gdzie pełnił m.in. funkcję Prezesa Oddziału Polskiego. Z centralą PMI® w USA związany od 2010 roku – obecnie pracuje w Komitecie do Spraw Certyfikacji (CGC). Od 2010 roku prezes firmy WHITECOM Project Experience specjalizującej się w szkoleniach, ustawianiu PMO oraz zarządzaniu projektami i portfelem projektów. Współautor książki PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji.