Wartość dla organizacji z wdrożenia RCP w portfolio projektów – przypadek Jana

Historię rozpoczniemy od ZAŁOŻENIA w rozumieniu projektowym. Przyjmiemy więc, że coś jest takie, a nie inne i nie będziemy tego dowodzić. Tak więc przyjmujemy, że WARTOŚĆ to coś, czego organizacja nie posiadała, a obecnie posiada, może to wykorzystywać wielokrotnie oraz każde wykorzystanie przynosi jej KORZYŚCI. Chodzi tu o korzyści możliwe do osiągania zarówno w wymiarze finansowym jak i operacyjnym czy też strategicznym, a nawet tym związanym z ryzykiem. Wartością w naszym przypadku jest wdrożone RCP.

---

Przez RCP rozumiemy organizacyjne oraz technologiczne rozwiązanie umożliwiające rejestrację czasu pracy.

Tak więc Jan – kierownik obszaru portfolio w swojej organizacji – pewnego mglistego poniedziałkowego poranka otrzymał podczas cotygodniowej odprawy operacyjnej z dyrektorem zarządzającym równie mgliste zalecenie, z którego wynikała potrzeba (mniej niż bardziej uzasadniona) „szybkiego i efektywnego wdrożenia RCP we wszystkich realizowanych przez organizację projektach”. Jak przypuszczał zalecenie to wynikało z niepewności, jaką wywołał brak osiągnięcia założonego poziomu sprzedaży w ostatnim półroczu oraz równoległe przechodzenie organizacji na pracę hybrydową oraz zdalną. Przechodzenie to odbywało się szybciej niż wcześniej zakładano oraz symultanicznie we wszystkich oddziałach rozsianych po całym kontynencie.

Jak doświadczenie, a wręcz instynktowne już nawyki, nakazywały – Jan podszedł do tego zalecenia projektowo. Ponieważ ostateczne rozwiązanie majaczyło daleko na horyzoncie, postanowił zastosować podejście iteracyjne i pracować, tak zwaną w organizacji, metodą kolejnych przybliżeń.

Pierwszym, jak się okazało jakże cennym i celnym posunięciem Jana, było powołanie zespołu składającego się przekrojowo z przedstawicieli wszystkich poziomów zarządzania portfolio projektów łącznie z przedstawicielami zespołów wykonawczych (najniższy poziom organizacyjny). Umożliwiło to, dzięki powiązaniu z cykliczną pracą warsztatową, stworzenie spójnego podejścia, a dodatkowo pozwoliło na pozyskanie ambasadorów nadchodzącej zmiany.

Zespół nie był idealnie zaprojektowany, więc nie obyło się bez niedopatrzeń w jego składzie. Dopiero z czasem i piętrzącymi się zagadnieniami/niewiadomymi do zespołu dołączyli przedstawiciele obszarów operacyjnych w szczególności HR, kontrolingu, prawnego oraz komunikacji. Nadali oni szlif wypracowanym rozwiązaniom zarówno w odniesieniu do regulaminu organizacyjnego jak i obowiązujących przepisów prawa czy też w odniesieniu do analizy kosztów i korzyści, która była powszechnie stosowana w organizacji. Okazało się także, że docelowo po przejściu w stadium operacyjne RCP jest współwłasnością obszaru HR dla potrzeb onboardingu, rozliczeń oraz cennym źródłem analiz dla kontrolingu np. przy wyliczeniach Capex, Opex oraz szacowaniu kosztów w ramach uzasadnienia biznesowego znanego w organizacji Jana pod nazwą PnL.

Wracając do toku wydarzeń. Pracę rozpoczęto od wypracowywania podejścia (zasad) do RCP oraz wskazania kluczowych zmian organizacyjnych. Zostały one powiązane z wynikającym z nich korzyściami. Zaprojektowano je celowo, aby ułatwić angażowanie kluczowych interesariuszy we wprowadzanie zmiany.  Zapewniono dzięki temu częściową odpowiedź na pytanie o sens zmiany, tj. odpowiedź na pytania: dlaczego oraz po co? 

Nie powstrzymało to jednak rozprzestrzeniania się plotki o wdrażaniu powszechnej kontroli i inwigilacji oraz planowanych zwolnieniach.  Pozwoliło to jednak ją osłabić, a przynajmniej postawić w niejednoznacznym świetle. Tu nieocenione wsparcie zapewnił obszar komunikacji, wyprzedzając nadinterpretację wprowadzanych zasad klarownymi, często zwizualizowanymi w postaci infografik, logicznymi komunikatami.

Praca nad zasadami rozpoczęła się dynamicznie, szybko jednak rozważania zeszły na temat najbardziej namacalny – narzędzi wspierających RCP.  Poszukiwano odpowiedzi na pytanie – gdzie i jak rejestrować czas pracy? 

To zagadnienie rozwiązano relatywnie szybko i prosto – skorzystano z tego czym organizacja dysponowała – w tym przypadku był to Jira, a raczej zestaw narzędzi Atlassian potocznie zwanych w organizacji Jira. Pozwoliła ona jednym kliknięciem na dokonanie wpisu RCP, także na urządzeniach mobilnych. Tak szybkie znalezienie rozwiązania wzbudziło w zespole entuzjazm – pierwszy sukces w uzgodnieniach oraz konsensus w sprawie RCP został osiągnięty.

Początkowo euforia wynikająca ze zidentyfikowania narzędzia i pierwszego „quick wina” została jednak szybko ostudzona pojawiającymi się kolejnymi pytaniami/zagadnieniami, które Jan skrzętnie odnotowywał w rejestrze zagadnień. A oto niektóre z nich:

• Kto powinien rejestrować czas pracy?
• Na jakie obiekty rejestrować czas pracy?
• Czy można zmieniać zarejestrowany czas pracy?
• Kto może zmieniać zarejestrowany czas pracy?
• Kto może przeglądać zarejestrowany czas pracy?
• Czy można zarejestrować czas pracy za kogoś?
• A nawet czy rejestrować czas pracy poświęcany na rejestrowanie czasu pracy?

Niestety, dodatkowe stopnie do piętrzących się schodów doszły z obszarów kontrolingu oraz HR, a chodziło między innymi o odpowiedzi na pytania:

• Jakie będą terminy związane z RCP?
• Jak podchodzimy do kwestii nadgodzin?
• Jakie są koszty rejestracji czasu pracy?
• Jakie są korzyści z rejestracji czasu pracy?
• Ile czasu zajmie nam wdrożenie oraz jakie będą jego koszty?

Długo by opisywać wielotygodniową, wyboistą drogę do odpowiedzi na te pytania – treści wystarczyłoby na całkiem sporą książkę. Dość powiedzieć, że zespół Jana pracował w rytmie tygodniowym, aż wypracował ostatecznie rozwiązania, które postanowiono uruchomić  pilotażowo, aby zweryfikować PoC oraz obszary doskonalenia. Pilotaże trwały 3 miesiące.

Zanim jednak przejdziemy do pilotaży oraz ich zakresu rzecz równie istotna. Z upływem czasu mglista potrzeba RCP wyostrzyła się, a z mgły wyłonił się cel wdrożenia: optymalizacja samoorganizacji zespołów oraz planowania i monitorowania prac projektowych w ramach portfolio.

Pilotaże miały na celu weryfikację zasad pod kątem poprawności oraz efektywności i naniesienia na nie poprawek. Wyznaczono do nich trzy projekty z czego dwa stanowiły część programu. 

Przyjęto następujące (tutaj celowo uproszczone) zasady:

• Raportują wszyscy, całe zespoły projektowe, bez wyjątków. Miało to pozwolić na uchwycenie całkowitej pracochłonności, a co za tym idzie istotnego czynnika kosztowego w portfolio.
• Rejestrujemy pracę na wymagania, produkty, karty projektów, ryzyka, zagadnienia oraz zgłoszenia organizacyjne. Dzięki temu zaadresowano potrzeby różnych ról: od inżynierów, testerów, przez analityków i architektów na kadrze kierowniczej kończąc.
• Czas pracy rejestrujemy w trybie miesięcznym (obowiązkowo) oraz tygodniowym czy dziennym (opcjonalnie). 
• W okresie raportowym można dowolnie zmieniać zarejestrowany czas pracy. Po jego zakończeniu – wyłącznie za zgodą przełożonego.
• Widoczność raportowania czasu pracy jest dla raportującego oraz jego przełożonych.
• Korzyści będą wielopoziomowe:
  • Dla pracownika i zespołów – wsparcie samoorganizacji oraz lepsza wiedza dla przyszłych szacunków.
  • Dla kierownictwa – precyzyjne zidentyfikowanie kosztów, dane do monitorowania, benchmarkingu oraz doskonalenia.
• Oczekujemy wypracowania normatywów szacowania dla zadań powtarzalnych lub zbliżonych merytorycznie, skrócenia czasu trwania projektów, zmniejszenia opóźnień, zmniejszenia nadgodzin oraz wynikającego z tego morza kosztów projektów i całego portfolio.

Realizacja pilotaży została poprzedzona instruktażem w obszarze zasad oraz narzędzi. Na czas trwania pilotaży uruchomiono wsparcie informacyjne w osobie członka PMO zaangażowanego w projekt.

Pilotaże przebiegły poprawnie i zaowocowały zagadnieniami, incydentami a co najważniejsze potwierdzeniem wykonalności oraz korzystności przyjętych zasad.

Pilotaże oraz zebrane wnioski i rekomendacje, pozwoliły zweryfikować narzędzia oraz zasady i zidentyfikować nowe zagadnienia. Zawierały one między innymi:

• Rekomendacje w zakresie pojedynczego wpisu RCP. Miał być większy niż 1 minuta (oryginalnie 15 min).
• Potrzebę wypracowania wspólnych dla portfolio zadań standardowych tj. rytuały, spotkania, szkolenia, planowanie, przeglądy itp.
• Konieczność odnowienia szkolenia wewnętrznego z zasad pracy w nadgodzinach.
• Potrzebę wdrożenia obowiązku raportowania w trybie nie dłuższym niż tygodniowym.
• Uwzględnienie wymagań wynikających z prawa pracy. 
• Potrzebę rozszerzenia raportowania czasu pracy na obszary operacyjne.
• Potrzebę ujednolicenia szacowania realizowanego z wykorzystaniem story points z raportowaniem realizacji wyrażonej w godzinach.
• Potrzebę wsparcia raportowania RCP w ujęciach, jakie dają narzędzia klasy BI.

Nowe zasady zapisano w zaktualizowanym podejściu.

Kolejnym krokiem było wdrożenie roll-outowe w ramach którego Jan zarządził:

• Przeszkolenie kilkusetosobowego zespołu. Instruktaż RCP doczekał się filmu instruktażowego oraz mini bazy wiedzy na intranecie. RCP dodano do procedury onboardingowej.
• Zapewnienie wsparcia technicznego oraz merytorycznego a docelowo uruchomienie portalu zgłoszeń incydentów oraz pomysłów na usprawnienia RCP.
• Pozyskanie oraz wdrożenie narzędzia klasy BI wspierającego statystyki oraz wnioskowanie na temat zebranych danych o pracochłonności.
• Przejście RCP w status codziennej działalności biznesowej.

Pełne uruchomienie zajęło kolejny kwartał, a procedury odboardingowe, raportowanie BI czy też obsługa incydentów (blokowanie konta, odejście, nieobecności nieplanowane), trwają nadal.

Po uruchomieniu produkcyjnym Jan zaplanował przegląd doskonalący, który został przeprowadzony po roku. Został on oparty o analizę danych historycznych oraz wywiady. Wykazał on kolejne obszary udoskonaleń, tj. wprowadzenie RCP dla podwykonawców czy też ogólnoorganizacyjne przejście ze story points do oszacowań godzin oryginalnie planowanych, pozostałych do realizacji oraz zarejestrowanej pracy.

Wykazał ogólną, subiektywną ocenę korzystności wdrożenia na poziomie 7,5 w skali od 1 – 10 gdzie 10 jest oceną maksymalną. Wyłonił główne korzyści dla zespołów wykonawczych:

• Normy dla zadań powtarzalnych oraz dane benchmarkingowe dla zadań pokrewnych.
• Bardziej precyzyjne (o ponad 15%) kontraktowanie, wzrost terminowości realizacji prac dzięki bardziej precyzyjnemu planowaniu (o ponad 20%).
• Automatyzację części czynności RCP.

Dla kadry kierowniczej było to odpowiednio:

• Narzędzie do monitorowania postępów prac w odniesieniu do planów.
• Wzrost terminowości projektów – o ponad 17%
• Wsparcie budżetowania projektów dzięki możliwości odniesienia do danych historycznych. Odchylenie budżetowania spadło o ponad 18%.
• Możliwość wychwytywania anomalii i zarządzania w oparciu o dane.

Obecnie RCP w organizacji jest elementem naturalnym zarówno dla dotychczasowych jak i nowych pracowników. Generuje ponad 500 tys. wpisów rocznie co przy średnim czasie trwania jednego wpisu na poziomie 5 sekund daje około 700 h czyli ponad kwartał pracy jednej osoby. Pomimo to, dostarcza nieporównywalnie większe korzyści.

Głównym wyzwaniem i kolejnym poziomem zaawansowania jest obecnie wnioskowanie na podstawie zgromadzonych danych oraz wprowadzenie udoskonaleń projektowych jak i operacyjnych. Obejmuje ono między innymi:

• Pracochłonność w cyklu życia zgłoszeń oraz produktów z podziałem na statusy w przepływie pracy.
• Łączną pracochłonność projektu oraz portfolio vs. plany oraz korzyści.
• Wsparcie jakości poprzez pomiar pracochłonności błędów oraz incydentów/reklamacji oraz poszukiwanie optymalizacji dla najbardziej pracochłonnych typów incydentów.

Jan przeszedł z RCP do BAU, a zapytany o kluczowe czynniki sukcesu wskazał:

• Czytelne i jednoznaczne zasady oraz uzasadnienie.
• Zaangażowanie interesariuszy.
• Podejście iteracyjne i ciągłe doskonalenie, w tym przestrzeń do eksperymentowania.
• Dobór narzędzia, które jest naturalnym, codziennym środowiskiem pracy.