Projekt i zarządzanie projektami to powszechnie znane pojęcia, od lat używane – zarówno przez największe korporacje jak i małe firmy rodzinne. Na niektóre osoby pojęcia te wciąż jednak działają jak płachta na byka. Projekty postrzegane są w takich wypadkach jako zakłócenie działalności przedsiębiorstwa. „Po co nam jakieś projekty? Jakby nie było nam dość bieżącej pracy!” Tymczasem, dzięki skoordynowanemu zarządzaniu portfelami, programami i projektami realizacja działań rozwojowych organizacji może być prostsza, czytelniejsza i bardziej transparentna. W poniższym studium przypadku Jastrzębskiej Spółki Węglowej przedstawię, w jaki sposób przejść przez okres negacji potrzeby zarządzania projektami i udowodnić pozytywny wpływ uporządkowania i standaryzacji działań okołoprojektowych na skuteczną i efektywną realizację przedsięwzięć i strategii firmy.
Oczywiście, nie ma gwarancji, że wszystkie projekty będą realizowane szybciej, z mniejszą liczbą problemów lub że zawsze „dowożone” będą na czas, ale w każdej fazie przedsięwzięcia dostępna jest kompleksowa informacja o aktualnym stanie zaawansowania projektu oraz zagrożeniach dla jego realizacji.
Już od dawna mówi się, że w strategii przedsiębiorstwa każdy projekt powinien mieć swoje uzasadnienie. Jednak dzisiejszy świat bardzo różni się od tego, który znaliśmy jeszcze przed COVID-19. Dynamika zmian w otoczeniu sprawia, że tradycyjne wskaźniki oceny projektów (NPV, IRR) stają się niewystarczające. Oprócz oceny pod względem ekonomicznym, projekt musi przedstawiać wartość strategiczną dla wielowymiarowej strategii przedsiębiorstwa. W JSW, uwarunkowane globalnie zmiany cen i wielkości popytu na węgiel koksujący mogą sprawić, że postrzeganie projektu zmienia się jak w kalejdoskopie. Ten sam projekt w jednym miesiącu może wydawać się nieopłacalny i nieuzasadniony, a już dwa miesiące później wymagać ekspresowej realizacji.
Budowanie strategii w oderwaniu od projektów nie ma przyszłości i jest wyrazem krótkowzroczności zarządzających. Strategia musi być budowana w oparciu o koncepcję zrównoważonego zarządzania, które musi przekładać się na konkretne projekty. Projekty, programy, portfele wprowadzają porządek; kanalizując strategię, wskazują właściwy kierunek; zamiast opierać się na wyimaginowanych wielkościach, umożliwiają stałą kontrolę osiąganych postępów, dzięki czemu stają się dla firmy fundamentem budowania poczucia pewności.
Budowa nowoczesnej strategii na przykładzie przedsiębiorstwa wydobywczego
Dlaczego zamiast mówić o sukcesywnym „zwijaniu” biznesu w sektorze wydobywczym dzisiejsi managerowie mają odwagę głośno mówić o nowoczesnej strategii? Jastrzębska Spółka Węglowa zajmuje się wydobyciem węgla koksującego, będącego podstawowym surowcem do produkcji stali; do tego dochodzi odpowiedzialność spółki za ludzi, środowisko czy ład korporacyjny (ESG). Z każdym z tych haseł wiążą się cele strategiczne, działania operacyjne, produkty… no i w końcu, a może przede wszystkim programy i projekty.
Wbrew powszechnej opinii o stabilności otoczenia ekonomicznego w przemyśle wydobywczym, Jastrzębska Spółka Węglowa od lat funkcjonuje w bardzo zmiennych warunkach. Popyt na węgiel koksujący stale waha się, a sinusoidalne zmiany cen surowca na rynkach światowych nie dają solidnych podstaw do planowania. Usztywnione, długoterminowe planowanie przy fluktuacji cen może mieć katastrofalne skutki.
Wskazywanie koniecznych docelowych wielkości, wskaźników i ogólnie sformułowanych celów, bez określonej drogi dojścia nie jest nowoczesne. Nowoczesna strategia to taka, która wskazuje cele i wiele ścieżek ich realizacji. Strategia JSW jest zbudowana właśnie według takiego podejścia. Nakreślona jest wizja i misja; znajdują się w niej także perspektywy zgodne ze zrównoważoną karta wyników (BSC), uzupełnione o perspektywę „człowiek i środowisko”; są zdefiniowane i sparametryzowane cele strategiczne, ale również, a nawet przede wszystkim wskazane są projekty, które są driverami sukcesu firmy.
Istnieją dwa kanony budowy nowoczesnej strategii: „top-down” i „bottom-up”. Strategia JSW jest tworzona z wykorzystaniem obydwu podejść.
Strategia „z góry” rozpoczyna się od wskazania przez kierownictwo firmy kierunku, w postaci misji i wizji przedsiębiorstwa. Następnie zostają zdiagnozowane obszary funkcyjne, w ramach perspektyw strategicznych, co prowadzi do wyznaczenia celów. W ostatnim kroku identyfikowane są projekty, które będą te cele realizowały. Podejście „od dołu” stosowane jest do sposobu wykorzystania wiedzy organizacji z minionych okresów, w zakresie wskaźników oraz statystyk. Wiedza ta wskazuje, które obszary wymagają dodatkowych działań, w tym inicjowania nowych projektów.
Prawidłowe podejście do budowania strategii powinno zapewnić, aby w żadnym z obszarów wybranej perspektywy zarządzania oraz określonego celu strategicznego nie powstały tzw. luki strategiczne, które mogą zakłócić faktyczną realizację strategii.
Case study: model strategiczny a portfel projektów w JSW
Strategiczną decyzyjność top managementu JSW wspomaga narzędzie informatyczne – zaprojektowane i dopasowane do potrzeb Spółki. Dzięki temu narzędziu, opartemu o najlepsze standardy IT, Spółka ma możliwość analizowania aktualnej informacji, jak również prognozowania przyszłości w zakresie kierunków strategii, co pozwala na tzw. sterowanie wyprzedzające (ex ante), a nie wyłącznie ex post.
Punktem wyjścia jest stworzony na potrzeby JSW moduł strategii, w ramach posiadanego przez JSW narzędzia informatycznego do zarządzania projektami. Budowa modelu strategicznego rozpoczyna się od określenia priorytetów dla zidentyfikowanych celów (porównywanie parami wszystkich celów pod względem ważności). Określenie priorytetów odbywa się w odniesieniu do każdego z projektowanych scenariuszy strategicznych: bazowego, rozwojowego i kryzysowego. Każdy z realizowanych projektów zostaje przypisany do jednego lub większej liczby celów. Dodatkowo określana jest waga, z jaką projekt wspiera cel oraz przypisywany jest procentowy udział kosztów. Efektem jest uzyskanie tzw. wartości strategicznej każdego projektu oraz stworzenie rankingu projektów dla każdego scenariusza. Scenariusze mają różną charakterystykę priorytetyzacji celów. Przykładowo, w scenariuszu rozwojowym dużo większe znaczenie mają cele wspierające działalność rozwojową i dywersyfikacyjną, natomiast w scenariuszu kryzysowym kluczowe stają się cele optymalizujące koszty działalności oraz cele środowiskowe.
W wyniku przeprowadzonej analizy, top management spółki otrzymuje syntetyczną informację zarządczą, pozwalającą na wyciąganie daleko idących wniosków, zarówno w ujęciu krótko- jak i długookresowym. Model pozwala również na przygotowanie dodatkowych scenariuszy strategicznych wynikających z bieżących oczekiwań kierownictwa. Na przykład: osiągnięcie zadanej wartości strategicznej realizowanych projektów przy określonym wartościowym ograniczeniu nakładów na projekty w danym okresie. Wielowariantowe symulacje umożliwiają szerokie spojrzenie na pojawiające się szanse i zagrożenia (odwzorowane w scenariuszu strategicznym) oraz docelowo prowadzą do optymalizacji portfela projektów.
Strategia realizowana przez projekty
Dzisiaj projekt nie jest już oderwanym od organizacji bytem, który żyje własnym życiem. Projekt, program czy portfel projektów to nowy sposób patrzenia na rzeczywistość, w której strategia naturalnie łączy się z procesami operacyjnymi. Pozwala to na uzupełnienie luk w działaniach podtrzymujących dotychczasowe przedsięwzięcia, równocześnie stwarzając szanse na poszukiwanie i odkrywanie nowych, perspektywicznych obszarów. Jedynie w takiej optyce może być rozwijana i realizowana nowoczesna strategia każdego dużego przedsiębiorstwa – także wydobywczego.
Projekt jest „cegiełką”, nośnikiem wartości strategicznej. Zrealizowany projekt dokłada się do fundamentów działalności operacyjnej organizacji. Duże przedsiębiorstwa produkcyjne muszą zmienić podejście do procesu budowy strategii oraz jej późniejszej realizacji, uwzględniając działalność projektową. Tylko projekty pozwalają na realizację strategii w sposób zamierzony i kontrolowany, dając nadzieję na lepsze jutro.
Od 5 lat kieruje PMO Grupy Kapitałowej JSW. W zarządzaniu projektami stawia na bezpośredni kontakt z uczestnikami strategicznych projektów realizowanych w ramach organizacji. Dba o podwyższanie kompetencji pracowników. Inicjator Akademii Zarządzania Projektami w Przemyśle – projektu skupiającego projektowe podejście w ramach sektora wydobywczego. Od kilku lat jako praktyk dzieli się wiedzą projektową w Wyższej Szkole Europejskiej im. Ks. Józefa Tishnera oraz w Politechnice Śląskiej w Gliwicach. Posiadacz certyfikatu IPMA lev. C, absolwent studiów MBA. Prywatnie wolny czas poświęca podróżom, rowerowi oraz crossfitowi.