Praca w firmie zajmującej się outsourcingiem kojarzy się z pracą na kontrakcie, a ten z reguły kończy się wraz z zamknięciem projektu. To jednak błędne skojarzenie. Coraz więcej firm konsultingowych dostrzega potrzebę zatrzymania swoich pracowników i inwestuje w tzw. ławkę rezerwowych. To rozwiązanie korzystne zarówno dla zespołu, któremu zależy na stabilności zatrudnienia, jak i firmy, która ma stały dostęp do zaufanych i doświadczonych pracowników, gotowych do rozpoczęcia nowego projektu dosłownie „od zaraz”.
Artykuł sponsorowanyNa ławkę rezerwowych trafiają osoby, które właśnie zakończyły pracę w danym projekcie i czekają na kolejne zlecenie wewnątrz firmy. W tym czasie otrzymują wynagrodzenie, doskonalą swoje umiejętności lub biorą udział w dodatkowych inicjatywach. Możliwość rozwoju w trakcie takiej krótkiej przerwy jest kluczowa. Bezczynność szybko prowadzi do spadku zarówno motywacji, jak i kompetencji. Pamiętajmy, że w IT kto stoi w miejscu – ten się cofa.
Jak wygląda decyzja, by inwestować w ławkę z perspektywy pracodawcy? Okazuje się, że utrzymywanie zespołu rezerwowego może stanowić istotną korzyść i przewagę biznesową w pozyskaniu klienta. Takie zaufane osoby – doświadczone i wdrożone w kulturę wewnętrzną firmy, są gotowe do pracy od zaraz, co pozwala nam rozpocząć projekt niemalże z dnia na dzień. Alternatywą pozostaje budowanie zespołu od zera, co przy konkurencyjności naszego rynku i długich okresach wypowiedzenia jest bardzo wymagającym i czasochłonnym zadaniem – często trudnym do pogodzenia z potrzebami klienta.
Zarządzanie ławką rezerwowych w praktyce
Kluczem do sukcesu jest efektywne zarządzanie potencjałem, jaki oferuje nam zespół na ławce. Doświadczenie firm technologicznych inwestujących w ławkę, pokazuje, że najlepsze rezultaty w utrzymaniu rezerwy na pożądanym poziomie, przynosi zaangażowanie resource managera (w niektórych organizacjach jest to line manager lub resource planner). Taka osoba szybko i efektywnie łączy projekty, do których aktualnie poszukujemy nowych członków zespołu, z pracownikami, którzy są w firmie dostępni. Resource manager planuje również optymalny rozkład kompetencji na ławce, często w formie „ready teams”. W SoftServe za pracowników w rezerwie odpowiedzialne są osoby na stanowisku TSL (Talent Success Lead), łączącym role resource managera oraz career advisora. TSL jest tymczasowym managerem pracownika podczas jego pobytu na ławce i ma za zadanie nie tylko dopasowanie mu nowego projektu wewnątrz firmy, ale również wsparcie go w rozwoju kariery. Taka funkcja wymaga zdolności analitycznych, szerokiego doświadczenia z obszaru HR oraz wykształcenia w dziedzinie psychologii, socjologii lub coachingu.
Dla osób, które zakończyły pracę w projekcie, szczególnie ważne jest stworzenie planu własnego rozwoju. W sytuacji, gdy codzienna rutyna znika, taki plan pozwala skupić się na realizacji celów i utrzymać motywację. Z kolei z punktu widzenia organizacji, praca na celach pozwala na wykorzystanie inwestycji w ławkę w sposób możliwie efektywny, daje też szansę na ewaluację zarówno indywidualnego zaangażowania pracowników, jak i szerzej zakrojonych programów związanych na przykład z retrainingiem czy mentoringiem.
Ważne, by zaproponować pracownikom wspólne określenie wyzwań na czas pobytu na ławce – zgodnie z jedną z metod definiowania celów. Może to być oczywiście najbardziej znana formuła, czyli SMART (także w wersji rozszerzonej do SMARTER) lub jedna z alternatyw, np. EXACT bądź SPVEM. Pamiętajmy, żeby cele zostały określone w sposób osiągalny, mierzalny oraz osadzone zostały w dość krótkiej perspektywie czasowej. Nie sprawdzi się tu raczej metoda OKR, gdzie cel z założenia powinien być jakościowy, zaś kluczowe rezultaty możliwe do osiągnięcia w cyklu kwartalnym czy nawet rocznym. Jeśli pracownik rezerwy zdecyduje się na realizację celu długoterminowego (np. awans lub uzyskanie wymagającego certyfikatu), cel ten powinien zostać rozbity na kilka mniejszych, dzięki czemu możliwe będzie śledzenie postępów.
Warto, by zespół odpowiedzialny za resource management czy też talent success, stworzył listę celów, z jakimi pracownicy na ławce najczęściej pracują. Być może uda się je pogrupować w odrębne kategorie? W ten sposób pomożemy kolejnym ławkowiczom w wyborze konkretnych wyzwań dla siebie, a zespołowi wspierającemu rozwój pracowników, ułatwimy stworzenie wzorca do pracy z celami w danej kategorii. Przykład takiej grupy celów? Zadania podlegające pod kategorię „kompetencje techniczne” – takie jak: nauka nowego narzędzia, ukończenie kursu technicznego lub udział w programie mentoringowym. Osobnymi kategoriami mogą być cele związane ze spełnieniem kryteriów do awansu, zmianą ścieżki kariery, a także rozwojem kompetencji miękkich, biznesowych lub językowych. W procesie zarządzania ławką przydatne będzie również stworzenie mapy kontaktów wewnątrz organizacji, połączenie osób, których cele są zbieżne, a następnie facylitacja współpracy między nimi. Z kim i w jakim zakresie mogą współpracować osoby w rezerwie? Z działem szkoleń (np. poprzez poprowadzenie wewnętrznego warsztatu w zakresie swojej specjalizacji), z działami marketingu/employer brandingu (np. poprzez przygotowanie prezentacji na konferencję branżową lub napisanie artykułu eksperckiego), czy wreszcie bezpośrednio z biznesem (tymczasowe dołączenie osoby z ławki do zespołu sprzedażowego lub też zespołu realizującego już projekt komercyjny). Dobrym pomysłem – zarówno z punktu widzenia wizerunku firmy, personal brandingu naszych pracowników, jak i realnego wpływu na rozwój branży, będzie także wsparcie projektów open-source czy też zaangażowanie się w budowanie społeczności skupionych wokół danych technologii bądź specjalizacji.
Na naszej ławce stawiamy na praktykę, angażując pracowników rezerwowych w działania w projektach wewnętrznych. Wspólnie tworzymy rozwiązania, które są zgodne z potrzebami biznesowymi SoftServe, a praca każdego członka zespołu jest oceniana tak samo – niezależnie od tego czy działa on na potrzeby wewnętrzne firmy czy dla klienta.
mówi Agnieszka Plusczok, Project Manager w SoftServe.
Model zarządzania ławką rezerwowych, jaki wypracowaliśmy i w dalszym ciągu rozwijamy, zakłada ścisłą współpracę pomiędzy członkami zespołu Talent Success, PM-em prowadzącym projekty wewnętrzne oraz oczywiście pracownikami przebywającymi aktualnie w rezerwie. Regularna komunikacja z przedstawicielami biznesu oraz prognozowanie zapotrzebowania na konkretne kompetencje w nadchodzących projektach, pomaga nam w wyborze narzędzi i technologii wykorzystywanych w działaniach wewnętrznych. Osoby z ławki zdobywają w ten sposób umiejętności, które w przyszłości wykorzystają w pracy dla klienta. Taki etap w ich karierze, dający możliwość praktycznej nauki nowej technologii w przyjaznym, ukierunkowanym na rozwój środowisku, bywa też impulsem do zmiany ścieżki zawodowej.
W świecie projektów wewnętrznych nie brakuje także wyzwań. Kluczowa jest tutaj rola PM-a, który będzie stanowił niezbędne constans przy dynamicznie zmieniającym się zespole oraz skupi na sobie odpowiedzialność za rozpoczęte przedsięwzięcia. Zlecenia dla klienta zawsze będą miały wyższy priorytet. Musimy więc nastawić się na pracę w krótkich sprintach, wybór projektów, których cykl życia mieści się w granicach 3-4 miesięcy, możliwość szybkiego przekazania obowiązków (gdy dany pracownik rozpoczyna przygodę z kolejnym projektem komercyjnym), szybką alokację nowych członków zespołu rezerwowego, jak również czasowe wstrzymanie prac nad jednym z projektów (jeśli nie mamy aktualnie dostępnych osób o danych kompetencjach) i skupienie się na rozpoczęciu lub kontynuacji innych.
Ławka dobra dla każdego
Wykorzystanie zasad funkcjonowania i zalet ławki rezerwowych jest możliwe nie tylko w dużych firmach z branży outsourcingowej czy konsultingowej. Mniejszy software house może postawić na współpracę z innym, podobnym do siebie podmiotem, i czasowo skorzystać z pomocy osób, które aktualnie nie mają projektu u swojego pracodawcy. Jedna ze stron zyskuje kompetentne wsparcie, druga czasowo obniża koszty, bez konieczności rozstania ze swoim zespołem. Niezależnie od wielkości firmy, przyjętych założeń budżetowych czy specyfiki realizowanych projektów, inwestycja w ławkę może okazać się decyzją biznesową, która zapewni nam istotną przewagę nad konkurencją.
Lider zespołu Talent Success w SoftServe. Od 2012 roku związana zawodowo z branżą IT w obszarze resource management, zarządzania rozwojem talentów, a także rekrutacji i HR. Z wykształcenia psycholożka i filozofka. Miłośniczka podróży, zakochana w Afryce, gdzie z pasją fotografuje safari. Właścicielka dwóch niepolujących psów ras myśliwskich i całkiem ostatnio zadbanego ogródka.