Podejście produktowe czy projektowe? Razem i do przodu!

W poprzednim numerze Strefy PMI pisałem o tym, jak ważna dla skuteczności lidera jest znajomość kluczowych działań i kompetencji w obu rolach: projektowej i produktowej. Zachęcamy do lektury części pierwszej, choć poniższą drugą część można śmiało czytać niezależnie. Dzisiaj prezentuję przegląd głównych kierunków rozwoju, które dobry kierownik produktu i kierownik projektu powinni znać.

---

Razem do przodu: kierunki rozwoju bardziej różne, czy jednak zgodne

Zestawienie w Tabeli 1, jak i ocena ważności są subiektywnym wyborem. Po przygotowaniu zestawienia zapytałem jednak o wskazania także ChatGPT. W nawiasie podałem kolejność w której dany trend pojawił się na wygenerowanej liście, osobno dla każdego obszaru (produkt i projekt). Jak można się domyślić, ich brzmienie nie zawsze było identyczne dlatego analizowałem opisy/treść tych trendów. Wyniki wyjściowe można zobaczyć tutaj: https://bit.ly/project-ver-product-trends-gpt. Szczerze przyznaję, że zrównoważony rozwój umknął w moim pierwotnym zestawieniu. Na odpowiedzi z ChatGPT, a szczególnie na ich kolejność, z pewnością ma wpływ nieaktualność danych. Artykuł powstał już po ponownym odcięciu GPT-4 od dostępu (beta) do internetu, stąd odpowiedzi bazują na danych aktualnych na wrzesień 2021 roku.

Praca zdalna i zespoły wirtualne

Ten obszar choć w ostatnich latach przez wielu okrzyknięty oczywistym i uznanym za już dokonany, jest de facto w kryzysie. Od wielu lat z powodzeniem działają organizacje typu “no office” i wdrożono wiele skutecznych mechanizmów wspierających taką pracę – szczególnie w okresie pandemii. Jednak powszechnie skupiono się na technologii, a wiele organizacji nie poradziło sobie z aspektem kulturowym. Ani liderzy, ani reszta zespołów nie zdążyli się zaadaptować i wiele organizacji – różnej skali i branż – „wraca do biur”. Mimo to nie zakładałbym odwrotu od wirtualizacji pracy, jednak w najbliższych latach menedżerowie i liderzy będą musieli się wiele w tym temacie nauczyć i wprowadzić w życie. Będziemy w tym coraz skuteczniejsi i pokusiłbym się o stwierdzenie, że to, jak organizacje sobie z tym poradzą, będzie coraz częściej znacząco wspierało osiąganie przewagi konkurencyjnej. Trzeba oczywiście pamiętać, że w wielu obszarach, szczególnie w przypadku produktów fizycznych, nie jest to możliwe w pełni. Jednocześnie w pracy z produktami częściej mamy do czynienia ze stałymi, bardziej stabilnymi zespołami, co zmniejsza znaczenie niektórych wyzwań.

Co po agile – nowe, skuteczniejsze metody pracy

Od kilku lat trwa intensywne zastanawianie się – i poszukiwanie – jakie czeka nas nowe, rewolucyjne podejście do sposobu pracy. Przy rosnącej dynamice świata i wyzwaniach czających się praktycznie wszędzie to, czego przede wszystkim nam brakuje to dobrzy liderzy. Niekoniecznie menedżerowie czy osoby „wysoko” w hierarchii, ale liderzy w wielu miejscach organizacji, szczególnie wśród specjalistów. Potrzebujemy ludzi, którzy nie tylko mają świetne pomysły, ale potrafią doprowadzać je do faktycznego wykorzystania. O nich jest i będzie trudno, zatem organizacje nieustannie będą szukać prostego rozwiązania na wszystko – nowego agile czy Scruma. Pojawiają się całkiem interesujące i przydatne koncepcje oraz rozwiązania wspierające nas w aspektach organizacyjnych, jednak nie należy szybko oczekiwać rewolucji. Raczej będziemy eksperymentować i miksować rożne koncepcje. Dlatego rosnąca będzie (ponownie) umiejętność dostosowania (ang. tailoring) różnych rozwiązań i narzędzi do bieżących potrzeb.

Projekty coraz częściej są realizowane w zwinnych organizacjach, które rosną i chcą to robić świadomie i rozsądnie, dlatego drugim aspektem wartym uwagi w kwestiach organizacyjnych jest skalowanie. Modne jest powiedzenie: „jak nie musisz to nie skaluj”, jednak widać wyraźnie, że większe organizacje i grupy inicjatyw nie funkcjonują wystarczająco sprawnie, gdy wykorzystują jedynie te same mechanizmy koordynacyjne, które wystarczają w mniejszych, pojedynczych działaniach produktowych czy projektach. Rośnie potrzeba dodatkowych mechanizmów, na przykład radzenia sobie z zależnościami czy wykorzystywania synergii pracy wielu zespołów.

O ile tailoring pozostanie raczej domeną podejścia projektowego, o tyle skalowanie uznałbym za ważny obszar do śledzenia w obszarze zarówno produktu, jak i projektu.

Świadomie umieściłem te dwa elementy jako pierwsze, powyżej trendów technologicznych, dlatego, że póki co nie upowszechnia się żadna rewolucyjna technologia, a wyzwania związane z tym jak skutecznie rozwijać i utrzymywać przedsięwzięcia biznesowe są coraz większe i dotyczą zarówno obszarów projektowych jak i produktowych.

Sztuczna inteligencja

Z pewnością w obu obszarach, produktów i projektów, jest wiele czynności, w których rozwiązania (ogólnie wrzucane do worka o nazwie) AI mogą nas wspomóc. W zarządzaniu projektami zaczyna się to od identyfikacji dobrych praktyk czy potencjalnych zagrożeń dopasowanych do projektu lub jego etapu, tworzenia listy zadań czy WBS. Obiecującym obszarem jest dynamiczne zarządzanie monitorowaniem – nie tylko ciągłe zbieranie danych, ale także na przykład dobieranie odpowiednich wskaźników do monitorowania. Wsparcie zarządzania zasobami czy szerzej całego podejmowania decyzji także zapewne można znacząco usprawnić. Nie przewidywałbym od razu drastycznej zmiany pracy kierowników projektu, ale już kilka miesięcy pracy z ChatemGPT czy podobnymi narzędziami pokazuje, że potencjał jest znaczny. Myślę jednak, że będziemy go wykorzystywali powoli, a przynajmniej wolniej niż w zarządzaniu produktem, w którym to obszarze mniejsze usprawnienia (korzystając z AI) można wprowadzać w zasadzie w każdym miejscu i sporo z nimi eksperymentować. Mechanizm pracy nad prototypami czy produktami w wersji testowej bardzo wspiera szukanie tego, w jaki sposób możemy wykorzystać AI w danym produkcie. Tutaj już dzieje się wiele i nie wyobrażam sobie osoby odpowiedzialnej za rozwój produktu, która w najbliższym czasie co najmniej nie zada sobie kilka razy pytania: jak to wpływa na mój produkt? Dobry Product Owner czy Product Manager powinien jednak pójść znacznie dalej.

Bezpieczeństwo

Rola tego aspektu rośnie nieprzerwanie od kilku lat, między innymi w reakcji na rosnące zagrożenia. Dwa kluczowe tematy to cyberbezpieczeństwo oraz ochrona danych osobowych. Pierwszy związany jest z ogólną tendencją do cyfryzacji gospodarki, ale także nasilającymi się konfliktami zbrojnymi i cyfrowymi. Drugi z rosnącą świadomością zagrożeń i oczekiwaniami uporządkowania (szczególnie w Europie, ale już nie tylko). Efektywne pojawienie się komputerów kwantowych zrewolucjonizuje tę dziedzinę – nadal nie sposób przewidzieć kiedy to nastąpi, jednak przybliża się znacząco.

Wyrazem znaczenia tego obszaru tego jest np. rozwój DevOps w kierunku DevSecOps, ale także np. ruchy legislacyjne, w Europie, choć nie tylko, dotyczące ochrony danych osobowych. Niezbędne jest włączenie aspektów bezpieczeństwa jako immanentny element przede wszystkim w wytwarzaniu produktów, ale w podejściu projektowym także zawsze powinien być rozpatrywany.

Neuronauka – wiedza o sposobie myślenia i (w następstwie) działania człowieka

Ostatnie lata przynoszą nam bardzo dużo wiedzy o tym jak człowiek myśli i jak to przekłada się na jego działanie. Wiedza ta całkiem dobrze upowszechnia się w środowiskach związanych z zarządzaniem – jak każda nowa wiedza, głównie u innowatorów i wczesnych naśladowców, jednak wiele elementów trafia już także do większości. Jednym z aspektów tego jest wymieniona osobno sztuczna inteligencja. Drugim, który stał się już w zasadzie standardem, jest rola tzw. power skills, wcześniej nazywanych umiejętnościami miękkimi. Doceniamy je od dawna, jednak to czego naprawdę potrzeba to skuteczne i powszechne połączenie tych kompetencji z umiejętnościami inżynierskimi. Usilnie próbujemy to robić w skali pojedynczych osób (budowanie świadomości roli aspektów nietechnicznych u osób tzw. technicznych,  kształcenie wszechstronne, łączenie ról) jak i zespołów (doceniania różnorodności, budowanie efektywnych struktur różnorodnych). Choć ciężko nazwać to nowością nadal mamy tu wiele pracy do wykonania i praca nad tym będzie kluczowa zarówno dla project jak i product leaderów. Konieczne jest nadal budowanie kultury ciągłego rozwoju, ale z naciskiem na wspieranie rozwoju różnorodnego – na przykład zachęcanie osób i zespołów do czerpania z nietypowych doświadczeń i odleglejszych dziedzin.

Najgłośniejszym przykładem w aspekcie produktowym jest oczywiście Neuralink – gdyby osiągnąć cele jakie sobie stawia, z pewnością mielibyśmy do czynienia z rewolucją, także w zarządzaniu.

Zrównoważony rozwój

Ekologia, zmiany klimatyczne, świadome gospodarowanie zasobami – te aspekty mocno przebiły się do świadomości konsumentów. Przyspiesza na przykład rozwój związany z roślinnymi zamiennikami mięsa w branży spożywczej, a śledzenie śladu węglowego weszło do powszechnej dyskusji. Ciężko sobie dziś wyobrazić dobre zarządzanie produktem bez uwzględnienia wpływu na środowisko i promowania świadomości oceny elementów ESG (Environment – Środowisko, Social Responsibility – Odpowiedzialność Społeczna oraz Corporate Governance – Ład Korporacyjny).

W zarządzaniu projektami zrównoważona świadomość środowiskowa stała się jednym z istotnych elementów zasady powiernictwa (ang. stewardship) wśród zasad zarządzania projektami (PMBOK® Guide – Seventh Edition) i od kierownika projektu oczekuje się rozważania minimalizacji wpływu środowiskowego. Upowszechnianie dobrych praktyk jest już obecne na co dzień w branży (literatura, konferencje), choć nie osiągnęliśmy jeszcze powszechnej świadomości.

Modele biznesowe

W projektach od wielu lat trwa próba przechodzenia od tradycyjnych kontraktów o stałej cenie do kontraktów, które w układzie biznesowych bardziej odpowiadałyby podejściu zwinnemu i bardziej partnerskim podziale ryzyka finansowego między dostawcę i odbiorcę. Choć od dawna znane i stosowane są inne rozwiązania – nie tylko kontrakt czasowo-materiałowy (ang. time & materials, T&M) – i powstają nowe podejścia do tzw. zwinnych kontraktów, jednak następuje to powoli. W mojej ocenie nie należy spodziewać się gwałtownego przyspieszenia w tym zakresie, jednak dla kierownika projektu konieczna jest znajomość różnych opcji (nie tylko dwóch wymienionych) i próba ich promowania we współpracy z osobami odpowiedzialnymi za sprzedaż.

Większe zmiany następowały i są przewidywane w obszarze produktów. W znacznej mierze przeszliśmy na modele subskrypcyjne; pojawiają się multi-subskrypcje (łączone). Jednak model płatności za użycie (ang. pay per use) wdrożony jest znacznie mniej powszechnie niż się spodziewano, choć oczekiwania klientów wydają się spore. Także w zakresie mikropłatności modele teoretyczne obiecywały znacznie więcej możliwości niż obecnie wykorzystujemy.

Upowszechnianie nowych technologii

Kilka spośród nowych technologii zbliża się do fazy, w której może nastąpić ich gwałtowny rozwój. Blockchain jest trochę zawiedzioną nadzieją, jednak może tylko uśpioną. Mimo, że kryptowaluty, niezaprzeczalność transakcji czy niezawodne śledzenie pochodzenia (produktów lub danych) nie stały się powszechne mimo zapowiedzi, to wiele technologii odżywa w drugiej fazie rozwoju. IoT (ang. Internet of Things)  też trochę „utknęło”, ale duże nadzieje na jego upowszechnienie rodzi 5G, które samo w sobie wydaje się jedną z technologii o większym potencjale, a już powoli wchodzi do wykorzystania. Z rozwojem tych technologii w najbliższych latach wiązane są duże nadzieje w obszarze na przykład e-zdrowia czy logistyki, a ponieważ obszary te mają ogromne znaczenie i wpływ na nasze życie, z pewnością będziemy podejmować kolejne próby ich rozwijania i zrobienie tego efektywnie może prowadzić do ogromnych sukcesów biznesowych.

Rola Azji w gospodarce światowej

Ogromna liczba ludności (potencjał), rozwój dokonany w ostatnich kilkunastu latach i jego dalsze tempo sprawiają, że Azja jest stale obecnym tematem rozważań geopolitycznych i gospodarczych. Kluczowe kraje azjatyckie aktywnie i znacząco inwestują na świecie, a w regionie powstają nowe sojusze (które sięgają także znacznie poza samą Azję). Reszta świata reaguje. Globalne przedsiębiorstwa amerykańskie skupiają się na rynku azjatyckim bardziej niż europejskim. Dynamicznie rośnie dostępność i  zainteresowanie literaturą czy podcastami omawiającymi zagadnienia gospodarcze i kulturowe Azji. Zrozumienie kulturowe, w tym ostatnich zmian w kulturze i oczekiwaniach, jest niezbędne dla kierowników globalnych projektów (czy programów). Z kolei odpowiadając za produkt konieczna jest choćby bazowa znajomość tego rynku – nawet jeśli sami nie planujemy globalnej ekspansji, to konieczne jest dostrzeganie konkurencji z tego rejonu.

Synergia… nas uratuje

Jak widać elementów wspólnych jest bardzo wiele, a silne w ostatnich latach ukierunkowanie gospodarki na organizacje zorientowane na klienta wymaga łączenia obu podejść. Zatem zamiast zastanawiania się co jest ważniejsze, skupmy się na wzajemnym wsparciu i współpracy. Nie unikniemy przeplatania się ról i podejść, zatem zamykanie się w bańkach typu „projekty są złe” lub „ciągłe zmiany wymagają podejścia projektowego” zatrzyma nas w miejscu!

Stoją przed nami wspólne wyzwania. Jeśli mamy u siebie różne role – poczytajmy i zróbmy warsztat o tym, jak możemy się uzupełniać. Co więcej, róbmy taką dyskusję co pół roku, bo otoczenie i potrzeby się zmieniają. Śledźmy konferencje dotyczące przywództwa i zarządzania (oba aspekty są ważne, a przywództwo absolutnie nie jest „nowym zarządzaniem”!) i wspólnie analizujemy jak wykorzystać nowe pomysły w naszej organizacji. Role takie jak SM, PO, ProdM, PM, Architekt powinny stanowić modele przywództwa i zarządzania sposobem pracy w organizacji. Jednym z takich wspólnych elementów jest skupienie na wartości, wyjściowo związane z produktami, teraz szeroko obecne także w projektach, ale w praktyce nadal w obu traktowane ze zbyt niskim priorytetem.

Jeśli organizujemy konferencję, czy podobne spotkanie zapraszajmy przedstawicieli różnych podejść i stwórzmy przestrzeń do dyskusji. Promujmy różnorodność w praktyce, a nie jedynie w deklaracjach.

Przypatrzmy się także naszemu skalowaniu. W świecie projektów zarządzanie portfelami i programami ma dłuższą tradycję, ale koncepcje skalowania powszechnieją w ostatnich latach. Analizujmy je, ale przede wszystkim działajmy: szukajmy zależności i współpracy z zespołami lub produktami, które funkcjonują równolegle do naszych. Wspólne rozwiązywanie barier (ang. impediments) często jest zaskakująco skuteczne, podobnie jak na przykład dzielenie się wiedzą merytoryczną choćby organizując wspólne dyskusje.  

W projektach produkty są obecne praktycznie zawsze. Produkt teoretycznie może istnieć bez projektów, choć nieświadomie realizujemy różne przedsięwzięcia ograniczone w czasie/budżecie/zakresie… Modele zawsze są uproszczeniem i nie powinny służyć zamykaniu dyskusji, a wręcz odwrotnie. Zgodnie z zasadą dostosowania (ang. Tailoring) bardzo zachęcam do poznawania różnych modeli, a później ich krytycznej analizy. I co najważniejsze wybierania dla siebie – dla swojego projektu, produktu lub ścieżki rozwoju – najlepszych narzędzi. Niekoniecznie wdrażanych całościowo, jeden do jednego, ale dostosowywanych czy nawet mieszanych.