Projekt nad przepaścią. Plan Naprawy Projektu z wykorzystaniem metody UATRNE

Zarządzanie projektami można porównać do podróży – podobnie jak podróż, projekty mają swój kierunek i swoje cele, zaplanowany czas i budżet, i gdzieś ustawiony koniec trasy, ale po drodze mają też zakręty, ślepe uliczki, jazdę pod górę, a czasem zdarza się, że stają nad przepaścią. Co wtedy? Czy zawsze można i czy warto zawrócić?

---

Projekt żyje tak długo, jak długo żyje jego uzasadnienie biznesowe. O żywotności uzasadnienia biznesowego może decydować wiele czynników: projekt staje się nierentowny dla organizacji, organizacja zmieniła procesy biznesowe, które projekt miał wspierać, pojawiły się regulacje zewnętrzne wymuszające wprowadzenie zmian, które przestają być opłacalne w realizowanym projekcie, zmieniło się otoczenie konkurencyjne – to tylko przykładowe sytuacje, kiedy dalsza realizacja projektu traci sens.

Niezależnie jednak od powyższego, są jeszcze inne okoliczności, które mogą zdecydować o zaprzestaniu kontynuowania projektu i nie są one związane z jego biznesową zasadnością – są to problemy. Wiele firm stosujących dobre praktyki w zarządzaniu projektami, a nawet całe metodyki, przestaje radzić sobie z projektem w obliczu poważnych ryzyk czy pojawiających się i narastających problemów.

Dlaczego „projekt nad przepaścią”?

Nazwałam takie przedsięwzięcia „projektami nad przepaścią” dlatego, że znajdują się w takim momencie, w którym są już pogrążone w problemach, ale jeszcze nic nie jest przesądzone. Pokonały pewną drogę, ale nie dotarły do celu. Siłą rozpędu są kontynuowane. Przychodzi jednak taki moment, dojście nad przepaść właśnie, kiedy każdy kolejny, nawet najmniejszy krok do przodu może być katastrofalny w skutkach i pogrążyć je całkowicie. To moment, w którym należy podjąć decyzję czy projekt zamknąć, czy kontynuować.

UATNRE, czyli Metoda Ratowania Projektu

Harold Kerzner, amerykański inżynier, emerytowany profesor Systems Management na Uniwersytecie Baldwin Wallace i Dyrektor Wykonawczy obszaru Project Management w International Institute for Learning, znany z osiągnięć w dziedzinie zarządzania projektami, planowania strategicznego i zarządzania jakością opracował metodę, która w momencie zwrotnym pomaga podjąć właściwą decyzję – Plan Naprawy Projektu. 

Metoda UATNRE, bo o niej mowa, przedstawia typowe fazy cyklu życia projektu ratowanego. Składa się z 6 kroków, które Kerzner dzieli na etapy ewaluacji – są to 4 pierwsze etapy – oraz etapy „ratowania” projektu – są to 2 ostatnie etapy (rys. 2). 

1. Understanding – zrozumienie projektu i jego historii
2. Audit – zdiagnozowanie problemu i przyczyn
3. Tradeoffs – zaproponowanie kompromisu
4. Negotiate – negocjacja warunków do dalszej realizacji projektu przez PM’a
5. Restart – restart projektu
6. Execute – wykonanie

Metodę tę można uznać za kompleksową – prowadzi do podjęcia decyzji, CZY należy ratować projekt i pomaga ustalić, CO w tym celu należy zrobić. Jest całkowicie różna od wszelkich wewnątrzfirmowych standardów zarządzania projektami, jak również powszechnie znanych metodyk – nie jest uniwersalnym podejściem w zarządzaniu projektami. Została opracowana i dostosowana do potrzeb projektów zagrożonych. Kerzner uświadamia jednak, że niezależnie od tego, co zrobisz, nie każdy projekt uda się uratować. UATNRE nie jest zatem kluczem do sukcesu – jest narzędziem, które pomaga podjąć krytyczną decyzję o dalszych losach zagrożonego projektu.

Recovery Project Management

Kiedy stajemy z projektem nad przepaścią możemy mówić o wejściu nowego project managera w tryb „Recovery Project Management” – nie znajduję dobrze brzmiącego polskiego odpowiednika, więc nazwałam to po prostu Zarządzaniem Planem Naprawy Projektu, któremu przewodzi Recovery Project Manager – Kierownik Planu Naprawy Projektu (KPNP).

W sytuacji, kiedy projekt zostanie uznany za zagrożony i jego kontynuowanie w dotychczasowy sposób wydaje się zbyt ryzykowne, przed podjęciem decyzji co do dalszych losów projektu należy – w zależności od sytuacji:

1. całkowicie wstrzymać projekt do momentu sfinalizowania planu naprawczego; 
2. częściowo wstrzymać prace – przede wszystkim ustabilizować zakres, wstrzymać kolejne zmiany;
3. kontynuować pracę, jednak z wprowadzeniem koniecznych zmian do zakresu (np. „ścięcie” zakresu).

UATNRE krok po kroku

Understanding – zrozumienie projektu i jego historii 

Na tym etapie istotne jest zrozumienie projektu i jego historii, przegląd postawionych przed projektem celów i spodziewanych korzyści, weryfikacja przyjętych założeń. To również etap, w którym KPNP poznaje zainteresowane strony, poznaje ich potrzeby i rozumienie projektu, a także upewnia się czy czynniki środowiskowe i procesy organizacyjne są nadal aktualne. Zebraną w tym etapie wiedzę należy możliwie szybko udokumentować.

Audit – zdiagnozowanie problemu i przyczyn

Jest to kluczowy i zarazem bardzo trudny etap, który polega na krytycznej ocenie obecnego stanu projektu. Należy w nim ocenić rzeczywiste dotychczasowe osiągnięcia w projekcie, czyli odpowiedzieć na pytanie co zostało zrobione, zidentyfikować popełnione błędy oraz jawne i ukryte przyczyny porażek. Bardzo istotne jest skategoryzowanie zadań pozostałych do wykonania w WBS według następujących kryteriów: konieczne (must have), wskazane (nice to have), może zaczekać (can wait), niepotrzebne (not needed). Pomaga to uświadomić, że nie wszystkie zadania w projekcie są jednakowo ważne i konieczne do zrealizowania w tym samym czasie. Ten etap jest pierwszym tak bardzo kooperacyjnym – KPNP współpracuje w nim ze wszystkimi członkami zespołu.

Tradeoffs – zaproponowanie kompromisu 

Jest to tak naprawdę etap zwrotny dla projektu – w nim właśnie zapada decyzja czy projekt będzie kontynuowany czy zostanie zamknięty. Do tego momentu wszystkie niezbędne informacje powinny być zebrane i przeanalizowane, jak również wsparcie i zaangażowanie zespołu do dalszych działań powinno być zapewnione. 

W tym miejscu należy postawić najważniejsze pytanie do przedyskutowania ze sponsorem oraz interesariuszami: czy warto ratować projekt? Jeśli projekt nie jest wart podjęcia działań naprawczych, KPNP musi mieć odwagę, aby zakomunikować ten fakt. Nawet jeśli uzasadnienie biznesowe wciąż istnieje, powinien on zarekomendować zamknięcie projektu. 

Jeśli projekt uznaje się za wart tego, aby podjąć działania naprawcze, należy określić czy możemy spodziewać się całkowitego czy jedynie częściowego „uratowania” go i w jakim czasie. Należy wówczas uwzględnić wszystkie zewnętrzne i wewnętrzne czynniki mające wpływ na projekt, np. zmiany w przepisach prawa, zmiany procesów biznesowych w organizacji, zmiany oczekiwanych rezultatów biznesowych, zmiana założeń projektu, a także ustalić wszystkie możliwe kompromisy do wynegocjowania z interesariuszami.

Negotiate – negocjacja warunków dalszej realizacji projektu z zainteresowanymi stronami

W ramach negocjacji należy ustalić, które z elementów są najważniejsze dla interesariuszy (np. czas, koszt, dostarczana wartość itp.), a także zweryfikować WBS i zidentyfikować prace pozostałe do wykonania, po czym nadać im priorytety w ramach proponowanego kompromisu (rys. 3).

Ten etap powinien być wyrazem odpowiedzialności KPNP – powinien on wyrazić szczere przekonanie co do tego, że projekt można uratować (jeśli w to wierzy). W żadnym wypadku nie powinien on składać nierealnych obietnic. Ważne jest tu również zapewnienie sobie poparcia i zaangażowania sponsora oraz interesariuszy projektu.

Restart – ponowne uruchomienie projektu

To moment, w którym wcielamy w życie decyzję o kontynuowaniu projektu. Kluczowa dla tego etapu jest pewność, że dotychczasowe błędy zostały przedyskutowane i jest zgoda interesariuszy na osiągnięcie przedstawionych kompromisów – zostały określone i zostaną zapewnione. W tym etapie należy poinformować zespół o podjętych z interesariuszami ustaleniach oraz upewnić się, że zostały wyciągnięte wnioski z wcześniej popełnionych błędów (lessons learned). 

Ważne jest też zakomunikowanie zespołowi uzgodnionego z interesariuszami Planu Naprawy Projektu i omówienie wszelkich zmian wprowadzonych w stosunku do dotychczasowego sposobu zarządzania projektem. Wiąże się to często ze zmianą ról i zakresu odpowiedzialności poszczególnych osób w projekcie, co wymaga umiejętnego przedstawienia i uzasadnienia tych zmian.

Podobnie jak w dwóch poprzednich etapach, również w tym nieodzowne jest wsparcie sponsora projektu i kluczowych interesariuszy. Jest to jeden z czynników, który istotnie wpływa na powodzenie Planu Naprawy Projektu.

Execute – etap wykonawczy

Jest to ostatnia, ale wcale nie najłatwiejsza część całego Planu Naprawy Projektu, która mocno czerpie z poprzednich doświadczeń. W tym miejscu bardzo ważne jest wyciąganie wniosków z błędów z przeszłości, ustabilizowanie zakresu – zabezpieczenie projektu przed ciągłymi zmianami, w tym również przed tzw. „pełzaniem zakresu” i konsekwentne egzekwowanie procesu kontroli zmian.

Pomocne w tym staje się przeprowadzanie regularnych kontroli stanu projektu z wykorzystaniem metody EVM (ang. Earned Value Method – Metoda Wartości Wypracowanej), zapewnienie efektywnej i konstruktywnej komunikacji, proaktywna współpraca z interesariuszami, a także powstrzymywanie niepożądanych nacisków z ich strony.

Nie zapominajmy, że bez zespołu całe przedsięwzięcie się nie uda, ważne jest więc budowanie i utrzymywanie pozytywnych nastrojów w zespole, a także odseparowanie go od „polityki” firmowej, która w żaden sposób nie może obciążać zespołu, ani wpływać na jego działania.

Metoda ostatniej szansy

Mnie osobiście metoda Harolda Kerznera bardzo pomogła. Pomogła uświadomić, że ponowne uruchomienie projektu wymaga zdecydowania i uporu w działaniach, a także konsekwentnego egzekwowania uzgodnionych warunków. Dała świadomość tego, że nie każdy projekt trzeba kontynuować za wszelką cenę – czasem trzeba się zatrzymać, żeby móc dalej ruszyć. Kryzys wymaga często dyrektywnego stylu zarządzania, odgórnych, szybkich i stanowczych decyzji. Nie można bać się zmian, wyjścia z utartego modelu zarządzania projektami, nie można też tkwić w złej sytuacji bez widoków na poprawę. To, co podkreśla Kerzner to przede wszystkim fakt, że 

• porażka może wystąpić na każdym etapie całego cyklu życia projektu, sukces występuje na końcu;
• problematyczne projekty nie przechodzą ze statusu GREEN do RED (RAG: RED – AMBER – GREEN – metoda raportowania, za pomocą której określana jest np. bieżąca sytuacja w projekcie) w ciągu jednej nocy. 

Myślę, że to jest najlepsza konkluzja. Nie traktujmy UATNRE jako planu B. To nie jest alternatywa, a ostateczność – absolutny brak innego wyjścia i ostatnia szansa, po której nie ma już nic i wcale nie chodzi o to, aby umieć ją wykorzystać. Chodzi o to, aby nie była nam potrzebna. Nie bagatelizujmy zatem pojawiających się sygnałów i znaków ostrzegawczych, a kiedy jest już za późno, bezpieczna jazda się skończyła lub znajdziemy się w krytycznym punkcie, z którego nie ma już powrotu, zatrzymajmy się – w końcu lepiej stanąć nad przepaścią niż w nią skoczyć.

Podczas pisania artykułu korzystałam z: Recovery Project Management: Techniques and Tactics For Reversing Failing Projects, Harold Kerzner.