Krzysztof nie rozumie swojej roli, mówi, że jest rozmyta, a on zagubiony. Kasia dobrze czuje się w nowej sytuacji, ale uważa, że projekty cierpią. W organizacji wprowadzono sporo zmian, które były potrzebne, nie ma jednak nad nimi nadzoru, a ludzie pozostali w starym schemacie myślenia, dodaje Adam. Szef, który zainicjował zmiany jest przekonany, że wszyscy wiedzą dokąd zmierzają i co mają robić. Czyż nie brzmi znajomo? Czyż przynajmniej raz nie doświadczyłeś tego podczas zmiany?


Zarządzanie zmianą zaczyna się od rezultatu, tworząc alternatywę dla dotychczasowej sytuacji. Jeśli jednak ludzie pozostaną w tym samym paradygmacie myślenia, wszystko się zmieni, tylko nic nie będzie inaczej. Zmiana powiedzie się tylko wtedy, gdy zakorzeni się w umysłach i sercach ludzi – będzie trwała pod warunkiem, że ludzie przejdą przez tranzycję. W przeciwnym razie jej wynik będzie taki jak we francuskim przysłowiu: „Im więcej rzeczy się zmienia, tym bardziej pozostają takie same”.

Tranzycja to stopniowy, psychologiczny proces reorientacji, który dzieje się wewnątrz nas podczas dostosowywania się do zmian.

Rys. 1. Zarządzanie zmianą vs zarządzanie tranzycją
Źródło: Opracowanie własne

Tranzycja często wynika ze zmiany, ale może rozpocząć się wcześniej i trwać jeszcze długo po jej wprowadzeniu. Na przykład niektórzy Polacy nie pogodzili się ze zmianą ustrojową i cały czas wracają z sentymentem do „komuny”.

Ludzi przechodzących przez zmianę można porównać do biegaczy w maratonie. Liderzy są często daleko poza zasięgiem wzroku. Szef w przytoczonej historii ma przewagę od samego początku – jako inicjator ma kontrolę oraz nie jest tak osobiście dotknięty, jak pozostali.

Zacznij od określenia, w którym miejscu są poszczególne osoby i grupy. Następnie opracuj i wprowadź w życie strategie zarządzania zakończeniem i stratami, przeprowadzenia ludzi przez strefę neutralną oraz wsparcia w tworzeniu nowego początku (Rys. 2).

Rys. 2. Model Bridgesa
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Modelu Bridgesa

Kilka wskazówek dla liderów

Zakończ przed rozpoczęciem. Często mówimy o tym, co ma się zacząć, a rzadko o tym, co musi się skończyć. Nie wprowadzisz nowego sposobu pracy, dopóki nie puścisz starego. Zaadresuj zakończenie otwarcie i pomóż ludziom zamknąć przeszłość. Stwórz przestrzeń do nazwania strat i nie umniejszaj przeszłości.

Pomiędzy końcem, a nowym początkiem jest luka. Pomiędzy opuszczeniem starej, a wejściem na nową drogę będzie trudny „czas pomiędzy” – stare już, a nowe jeszcze nie działa.  Wspieraj ludzi w przejściu przez ten okres i upewnij się, że rozumieją, że to normalny stan.

Luka może być kreatywna. To samo co sprawia, że „czas pomiędzy” jest trudny wpływa również na to, że odporność na zmiany przestaje działać. Dzięki czemu strefa neutralna jest potencjalnie kreatywnym czasem – nowe rzeczy można wprowadzać szybciej i łatwiej niż zwykle. Zachęć wszystkich do postrzegania tego etapu jako czasu podsumowania i próbowania nowych rzeczy.

Tranzycja jest rozwojowa. Staraj się pomóc ludziom zobaczyć, że stary sposób był dobry na swój czas, a teraz mamy nową sytuację. Nowy rozdział jest potrzebny na nowy dzień. To jedyny sposób na ochronę i przeniesienie tych części przeszłości, które są cenne i ważne.

Tranzycja jest również źródłem odnowienia. Skok z jednego etapu rozwoju do drugiego, jak skok w przyrodzie, uwalnia energię. Dlatego organizacje często wychodzą z bolesnego kryzysu z nową energią i nowym celem. Odnowienie wynika z pomyślnego przejścia przez zmianę. Podkreśl potrzebę zmiany jako sposobu na pozbycie się przestarzałych zasad i procedur.

Podstawy skutecznej komunikacji podczas zmiany

Powtórz wiadomość kilka razy. Musisz powtórzyć tę samą wiadomość co najmniej 6 razy, zanim wszyscy zaczną traktować ją poważnie. Szef z przytoczonej wcześniej historii nie ma tego świadomości. Wydaje mu się, że jeśli raz czy dwa razy o czymś wspomniał, to ludzie będą wiedzieli czego się od nich oczekuje.  W rzeczywistości musimy usłyszeć tę samą wiadomość co najmniej 3-4 razy, zanim zaczniemy zwracać na nią uwagę.

Dostosuj medium do odbiorcy. Niektórzy lubią czytać, inni wolą jak ktoś im opowie. Od czasu do czasu ludzie mogą przeczytać coś w biuletynie, ale nie wszyscy wezmą to na poważnie, dopóki nie dostaną zaadresowanej do nich osobiście wiadomości od prezesa.

Zapewnij komunikację w obu kierunkach. Ludzie muszą mieć możliwość zadawania pytań oraz wyrażania swoich obaw i opinii.

Czas ma znaczenie. Koniec zmiany lub koniec tygodnia to nie najlepszy czas na ogłoszenie zmiany. Ważne, aby ludzie mogli uzyskać więcej informacji i dalsze wyjaśnienia tak szybko, jak to możliwe.

Ludzie ufają bardziej zachowaniom, niż słowom. Ludzie zwracają większą uwagę na to kim jesteś i co robisz, niż na to co mówisz.

Słuchanie jest dwa razy ważniejsze niż mówienie. Zgodnie z naszą anatomią, słuchanie jest zarówno trudniejsze, jak i ważniejsze, ponieważ mamy dwoje uszu i tylko jedne usta.

Powiedz ludziom prawdę – dobrą i złą. Nic nie zniszczy zaufania szybciej niż niemówienie ludziom prawdy. Przekaż jak najszybciej jak najwięcej informacji.

Ludzie zazwyczaj skarżą się, zanim coś stworzą. Taka jest natura ludzka. Zapewnij, aby ludzie mogli w bezpieczny sposób dać upust swoim frustracjom i obawom.

Zrozumienie jest ważniejsze niż porozumienie. Ludzie muszą zrozumieć, co się dzieje i dlaczego tak się dzieje, zanim będą mogli zgodzić się z podjętymi decyzjami. O wiele łatwiej jest przeprowadzić ludzi przez strefę neutralną i zwalczyć uczucie zniechęcenia, jeśli lider potrafi opisać podróż, w którą wyruszyli: Dokąd zmierzamy? Dlaczego? Jak tam dotrzemy? Jaką rolę odegra każda osoba, biorąc pod uwagę, że tam dotrze?

Przygotuj komunikat 4 P (z ang. Purpose/Picture/Plan/Part).

Cel (Purpose): Dlaczego to robimy? Dlaczego musieliśmy zostawić starą drogę za sobą? W czym tkwi problem? Co chcemy osiągnąć? Kiedy ludzie mają jasne poczucie celu, mogą znieść znacznie więcej niepewności i niejasności.

Obraz (Picture): Jaki będzie wynik? Jak to będzie działać i jak będziemy się czuć? Dawanie ludziom wizji tego, co próbujesz stworzyć jest niezbędne, aby utrzymać ich zaangażowanie. Bez niej trudno będzie im uwierzyć, że istnieje jakikolwiek jasny kierunek, tak jak to miało miejsce w opisanej na początku sytuacji.

Plan (Plan): Kierunek to nie wszystko. Ludzie potrzebują również ścieżki, która ich prowadzi, aby mieć pewność, że dotrą do celu. Plan zawiera zarówno obietnicę końca, jak i środki, aby koniec osiągnąć.

Rola (Part): Zangażowanie w zmianę będzie zależało od tego, czy ludzie dostaną w niej jakąś znaczącą rolę do odegrania.

Wiele organizacji cierpi na deficyt tranzycji, nie dając uczestnikom zmiany szansy na ukończenie pełnego cyklu. Myślisz, że oszczędzasz czas spiesząc się, ale w rzeczywistości pozostawiasz ludzi z niedokończonymi sprawami z przeszłości. Aby temu zapobiec, zwolnij. Słuchaj więcej i mów mniej. Sprawdź, jakie stare krzywdy i urazy mogą stać na drodze ludzi dotkniętych zmianą i zaadresuj je.