W 2019 roku napisałem felieton „Myślenie miało kolosalną przyszłość” (Strefa PMI, nr 25). Dziś – nieco kontynuując wątki z tamtego felietonu – o pokrewnym temacie, czyli o błędnych modelach mentalnych.
Sądzę bowiem – na podstawie swoich wieloletnich doświadczeń – że bardzo wiele problemów, błędów i absurdów zarządzania firmą, projektem, czy zespołem wynika z błędnych modeli mentalnych, czyli błędnych fundamentalnych koncepcji biznesowych stosowanych przez menedżerów i decydentów.
Doprecyzowując: „modele mentalne to obrazy, założenia, przekonania, stereotypy, które tkwią w naszym umyśle i za pomocą których interpretujemy samych siebie, innych oraz otaczający nas świat. Modele te determinują to, co widzimy i jak się zachowujemy, reagujemy na różne sytuacje i jak się komunikujemy” (https://cam.waw.pl/).
My, czyli także menedżerowie, liderzy zespołów, kierownicy projektów, a także kadra zarządzająca najwyższego szczebla. I właśnie na tym poziomie, czyli menedżerów i kadry zarządzającej zaczyna się problem. Bo przecież będąc menedżerem kształtuję system pracy i zarządzania: firmą, zespołem, projektem; kształtuję – czy to metodami miękkimi, czy twardymi – zachowania i postawy współpracowników, czasem nazywanych podwładnymi. A ten system pracy także wpływa na działania, zachowania i postawy poszczególnych pracowników, zespołów i firm.
Gdy zaś menedżerowie kształtują system pracy i zarządzania stosując błędne modele mentalne, to w praktyce tworzą się absurdy, nieefektywności, a nawet patologie.
Przykłady takich błędnych modeli mentalnych? Proszę bardzo – oto kilka pierwszych z brzegu.
Maksymalne – najlepiej stuprocentowe – obciążenie pracowników i zespołów zapewnia efektywność ekonomiczną i optymalne wykorzystanie zasobów.
Na pewno znacie menedżerów, którzy ten model stosują w praktyce. A przecież prowadzi to do kolejek, które kosztują, do braku elastyczności w zmiennym świecie VUCA, a także do utraty motywacji przez pracowników. Jeśli jestem obciążony na 100% swojego czasu pracy, to po prostu nie mam wolnej chwili. Na przykład na zareagowanie na zmianę sytuacji, na nowe wymagania klienta, czy powstały w trakcie pracy problem. Ale przecież trzeba zareagować. Więc reaguję, tyle, że kosztem innych prac, ich jakości, lub swojego czasu wolnego, często kosztem zdrowia.
Kolejny przykład błędnego modelu mentalnego:
Im wcześniej zaczniemy – projekt, prace, itp. – tym wcześniej skończymy.
Prowadzi on w praktyce do dużego poziomu prac w toku, czyli „rozgrzebanych” projektów i prac, a więc kolejek. A czekająca praca, zarówno fizyczne produkty, jak i produkty tzw. knowledge work, jak na przykład niewdrożony system informatyczny, lub niewprowadzony na rynek nowy produkt, kosztują. Model ten prowadzi też do tzw. złej wielozadaniowości, a w konsekwencji do utraty motywacji przez pracowników.
Znacie? Doświadczyliście w praktyce?
Zasada podejścia Kanban mówi co prawda: „Stop starting, start finishing”. Ale kto by się przejmowałam czymś takim…
I jeszcze jeden przykład.
Kontrola to najefektywniejsza metoda zarządzania; jeśli jako menedżer czegoś nie wiem, to tracę kontrolę nad zespołem, projektem lub firmą.
W czasach VUCA, czasach zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności, nie jest możliwe, by menedżer – firmy, działu, czy projektu – był sam w stanie „ogarniać” i kontrolować „wszystko”, by nie musiał polegać na swoim zespole, jego kreatywności i kompetencjach. A życie? Jest dużo przykładów „wielkich” menedżerów, którzy trzymając się tego modelu mentalnego doprowadzili do katastrofy i upadku zarządzanych przez nich firm.
Ale przecież: „po nas choćby potop”…
I jeszcze jeden model mentalny, tym razem z „zupełnie innej bajki”.
JA Wiem lepiej.
To chyba coś więcej niż model mentalny. To niemal standard myślenia przynajmniej w części – tej zachodniej – naszego globu. Wynikający z panującej na Zachodzie kultury indywidualizmu, prowadzącej także do narcyzmu, kultury – także kultury zarządzania – w której słowami odmienianymi przez przypadki są: „ja” i „mój”. Konsekwencje tego modelu znamy wszyscy na co dzień, nie tylko z naszych firm.
A przecież, jak mówi buddyjskie powiedzenie: „ja jest tylko słowem”.
Z pewnością do powyższej krótkiej listy błędnych modeli mentalnych jesteście w stanie dodać kolejne.
W tym miejscu rodzi się kilka pytań. Z czego więc wynikają te błędne modele mentalne? Czy i co można zrobić, by je wyeliminować, lub przynajmniej ograniczyć?
Odpowiedzi na te pytania to – jak mawiał Rudyard Kipling – jest zupełnie inna historia.
Konsultant i trener zarządzania i zarządzania projektami z 25-letnim doświadczeniem. Wielki fan podejścia Flow Management, wykorzystującego Lean, Kanban oraz TOC, metody OKR, a także gier symulacyjnych. Mówi o sobie: „pomagam menedżerom, project managerom, zespołom i firmom pracować i zarządzać efektywniej, mądrzej oraz mieć z pracy i zarządzania więcej zadowolenia i satysfakcji”.