Słowo „kryzys” jest odmieniane od począt­ku roku przez wszystkie możliwe przypadki. Każdy już słyszał o: biznesie w „koronie”; świętach w „koronie”; czy miłości w czasach zarazy. A jak ma się do tego Agile? Czy agi­le’owe ambicje firm będą musiały zakończyć się na marcu 2020? Pewnie wielu właścicie­li firm i managerów, którzy narzekali na tak zwany rynek pracownika, cieszy się myśląc, że dobre, stare czasy rynku pracodawcy wró­cą. Szczerze mam nadzieję, że jednak Agile nie podda się tak łatwo, a teraz szczególnie pokaże swoją siłę. Choć, jeśli nie mamy w ko­dzie DNA, w swoim tak zwanym mindsecie zakorzenionego Agile, to może być ciężko, by pomógł nam w trudnym czasie.

Kryzys. Sytuacja awaryjna. Inna niż wszystkie. Nieprzewidywalna, a nawet jeśli, to niezarządzona wcześniej. Kogo potrzebu­jemy wtedy? Lidera na czasy kryzysu, praw­dziwego przywódcę, który wskaże, w którym kierunku iść (albo biec). Zespołu, który nie pyta „dlaczego”, tylko „na kiedy”. Tak zawsze uczyły nas podręczniki od zarządzania kry­zysowego. Jednak co, jeśli mamy wdrożony mindset Agile? Co pomoże nam uratować sytuację, już i tak beznadziejną?

Agile to filozofia zaufania. Jeśli budowa­łam swoje poparcie na podstawie zaufania, pewności, że wiem co jest dobre dla zespołu, to teraz powiedzenie: „proszę, zaufajcie mi”, może naprawdę dużo znaczyć. Teraz przy­chodzi prawdziwy sprawdzian twojego przy­wództwa opartego na zaufaniu.

No blame culture”. W czasach działa­nia na oślep, sprawdzania co się nadaje do wdrożenia jako szybkie rozwiązanie, szukanie wspólnych działań na przełamanie impasu – tu przyda się zespół, który wie, że może eksperymentować. Wymyślać, wdrażać, wy­cofywać się z działań szybko, gdy tylko wi­dzą, że coś nie działa – no blame culture. Nie człowiek jest winny. Coś nie działa po prostu i szybko trzeba zmienić coś w rozwiązaniu lub zupełnie je porzucić.

Wielofunkcyjny zespół jest w stanie po­radzić sobie w wielu sytuacjach, które przy­chodzą codziennie. Zespół, który wie, że może polegać na swoich kompetencjach, że są one wymienne, jest pewniejszy w swoich działaniach i ma poczucie sprawczości, co w sytuacji kryzysu jest na wagę złota.

Priorytetyzacja MoSCoW. Zespół agi­le’owy wie, jak dobrze wskazany priorytet działań może uratować nie jeden i nie dwa projekty. Skupia się na najważniejszym i nie zajmuje sobie dnia pracy dystraktorami. Dąży do celu. Wie jak ważne jest bycie zoriento­wanym na skuteczne rozwiązania. W czasie kryzysowego działania zespół agile’owy wie, co znaczy poświęcić swój czas na rzeczy naj­ważniejsze.

Lider Agile, który jest w kryzysie sytuacyj­nym wie, że może polegać na swoim zespole. Ale też wie, że zespół polega na nim. Do tej pory jego głównym zadaniem było torowanie zespołowi drogi do sukcesu. Teraz cel jest ten sam, tylko czasu jest pewnie mniej, nerwy są większe i stawka często o wiele wyższa. Lider i zespół mają przede wszystkim siebie – to niebagatelna rzecz. W całym tym zestawie­niu ważny jest szczery i rzetelny feedback. Na tym zbudowano zaufanie wcześniej, na tym prawdopodobnie wszyscy możemy się oprzeć, by bezpiecznie dobiec do mety. Razem.

By nie zostać gołosłowną, podam przy­kłady moich klientów, który poradzili sobie z wyzwaniami, działając w duchu Agile:

  1. HR w dużej firmie: w tydzień przenie­sienie wszystkich szkoleń, dla około 350 osób, do formy online.
  2. IT w międzynarodowej firmie: stworze­nie platformy do egzaminów zawodo­wych dla pracowników (projekt trwał 2 tygodnie, w wersji pozakryzysowej trwałby około pół roku).
  3. Dział zakupów w firmie produkcyjnej w Polsce: zaopatrzenie 270 osób z pro­dukcji w maski i materiały ochronne (kie­dy nie było to jeszcze modne) w tydzień.
  4. Kadra średniego i wyższego szczebla w firmie odzieżowej w Polsce: brak przestoju w produkcji mimo około 40% personelu skierowanego na kwa­rantannę.
  5. Utrzymanie zatrudnienia za wszelką cenę.

Nie trzeba przysłowiowym batem i mar­chewką zarządzać zespołem, by uporać się z kryzysem.