Wcale nie tak dawno temu, ani jakoś specjalnie daleko, w krainie kodem płynącej (czyli naszym Software House), w pocie czoła, pracował zespół deweloperski – dowożąc kolejne story pointy. Niestety, bajka nie zdążyła się jeszcze na dobre rozpocząć, a już na jej kartach pojawiły się znaczące rysy. Każdy, kto przeżył projektową historię na własnej skórze, wie, że sielanka nigdy nie trwa długo. Ale jak każda bajka, przy dużej dawce wiedzy, ogromnym nakładzie pracy i szczerej chęci wzajemnego zrozumienia, również najbardziej skomplikowana rzeczywistość projektowa może zakończyć się happy endem.
W naszej opowieści zespół był dość zwyczajny jak na czasy współczesne, złożony z deweloperów, testerów, analityka biznesowego i Project Managera (PM). Po drugiej stronie klient reprezentowany dumnie przez Product Ownera, Scrum Mastera, Tech Leada, kilku deweloperów oraz designera. Duet PM i SM w jednym zespole brzmi zaskakująco, ale w tym przypadku ma to swoje uzasadnienie.
Artykuł sponsorowanyPodstawowa zasada kodeksu – systematyczny mentoring
Pierwsze niepokojące sygnały pojawiły się ze strony PM-a. Pojawił się dylemat i konieczność balansowania pomiędzy oddaniem autonomii w ręce zespołu a udzielanym z zewnątrz wsparciem. Każdy pracownik ceni sobie przecież niezależność w podejmowaniu decyzji i możliwość działania „po swojemu”. Jest to również niezwykle istotny aspekt partnerskiej relacji pomiędzy Delivery Managerem (DM) i Project Managerem. Jakie zaklęcie postanowił więc zastosować DM w tym przypadku? Słowo klucz – mentoring.
Pierwszy słodko-gorzki eliksir – trochę wojny, talentów i pokojowa strategia
Głosy wyrażające niezadowolenie ze wzajemnej współpracy nie milkły, zarówno po stronie zespołu, jak i klienta. Firma dba o regularne (kwartalne) monitorowanie nastrojów, wykorzystując w tym celu anonimową ankietę. Tym razem jej wyniki były niezwykle niepokojące, bo choć nikt nie oczekiwał wybuchu euforii, to rezultat na poziomie depresji był skutecznym bodźcem do podjęcia dodatkowych akcji (-33 na skali -100 do 100). W parze z takimi zjawiskami pojawia się zawsze demoniczna eskalacja oraz widmo utraty klienta.
W tej sytuacji następną bitwę trzeba wygrać i nie ma tu miejsca na kolejną porażkę. Został więc zwołany sztab kryzysowy w składzie Program Manager, Delivery Manager i HR Business Partner. Skupiliśmy się na tym, co było dla nas najistotniejsze. Klienci przychodzą i odchodzą, rozumiemy, jak ważny jest budżet, z którym się pojawiają, ale kodeks rycerski, którym posługuje się nasza firma, na pierwszym miejscu stawia na ludzi. Zawsze. Zespół to dla nas największa wartość. Nie muszę więc dodawać, że ryzyko utraty któregokolwiek z członków tej drużyny spędzało nam sen z powiek. Pierwsze podjęte przez nas kroki miały zatem na celu identyfikację oraz pełne zrozumienie trudności, z jakimi zmagali się nasi pracownicy. Dużo uwagi poświęciliśmy również naszemu PM-owi, udzielając mu wsparcia potrzebnego ze strony Program Managera, DM-a i HRBP. Stworzyliśmy dla niego przestrzeń na poprawę w zastanym środowisku, wykorzystując w tym celu techniki coachingowe, mentoring, obserwowanie i towarzyszenie (work shadowing).
Podczas spotkania „war room” Program Manager, DM i HRBP sprawnie opracowali strategię na najbliższe 2 miesiące. Rozdzielili odpowiedzialności tak, by w pełni wykorzystać talenty każdej z osób. Chcąc właściwie zarządzić tym potencjałem, odwołaliśmy się również do narzędzia Strengths Finder (popularnie zwanym talentami Gallupa).
- Zadaniem DM-a było poinformowanie klienta o zaplanowanych akcjach, zapewnienie o podjęciu działań w kierunku usprawnienia współpracy oraz zaproszenie na wspólne warsztaty (klient-zespół), które jak się okazało, stanowiły kluczowy moment w procesie uzdrawiania tej współpracy.
- Program Manager z racji gallupowego talentu relatora skupił się na podjęciu rozmów 1:1 z głównymi interesariuszami po stronie klienta oraz wszystkimi członkami naszego zespołu, aby dogłębnie zrozumieć problem i na bazie feedbacku z ich strony opracować rozwiązanie
- HRBP pracowała coachingowo z Program Managerem oraz przygotowała warsztaty – najpierw dla naszego zespołu, następnie dla całości zespołu mieszanego.
Apologeta mówi pas
Mogłoby się wydawać, że sytuacja jest pod kontrolą, plan ostry jak brzytwa i pewna perspektywą sukcesu… Niestety, klient w najmniej oczekiwanym momencie użył argumentu, do którego miał pełne prawo, ale który równocześnie był sztyletem wbitym bardzo blisko serca. Decyzja o usunięciu PM-a z projektu i natychmiastowym pozbawieniu go dostępów była nieodwracalna, bezdyskusyjna, oznajmiona podczas spotkania zespołu, w sposób pozostawiający wiele do życzenia oraz ogromny niesmak. Nie ma jednak co ukrywać, nie mieliśmy nic na swoją obronę. Praca podjęta nad poprawą zarówno umiejętności, jak i przekonań PM-a nie przynosiła wystarczających efektów. Przyznanie się do błędu w tym obszarze i równocześnie brak zgody na tak hektyczne zachowania klienta, wyrażony przez Program Managera – Apologetę, korzystającego ze swojej prerogatywy do podejmowania trudnych tematów, stał się momentem przełomowym. Zachowanie autentycznej postawy i transparencji w odniesieniu do reguł wzajemnej współpracy oraz udzielony klientowi feedback na temat mało subtelnych zachowań w stosunku do naszego PM-a, zaowocował prawdziwym uzdrowieniem, a w konsekwencji zmianą perspektywy i otwarciem na dialog.
Nie takie straszne spotkanie z wrogiem
Pomimo utraty PM-a, podążaliśmy zgodnie z ustaloną strategią. Podczas rozmów 1:1 z klientem udało nam się zebrać niezbędne dane. Na warsztatach wewnętrznych, facylitowanych przez HRBP, przygotowaliśmy się na spotkanie z „wrogiem”. Nie bez przyczyny użyłam pojęcia „spotkania z wrogiem”, gdyż nastawienie do tego kulminacyjnego momentu było pełne trudnych i negatywnych emocji. Product Owner miała znamiona wiedźmy, którą członkowie zespołu omijali, by nie zostać rażonym piorunem. Scrum Master był postrzegany jak ociężały smok, który niezdarnym zachowaniem potrącał działające elementy, wprowadzając tylko chaos. Reszta drużyny klienckiego pierścienia wyglądała jak banda niewybrednych krasnoludów.
Z całą tą wiedzą zaprosiliśmy zespół klienta do Wrocławia – na wspólne, całodniowe warsztaty, podczas których mieliśmy okazję lepiej się poznać, ustalić wspólne wartości i cele, zrozumieć wzajemne oczekiwania oraz trudności. Program Manager i HRBP prowadzący spotkanie zawsze wierzyli w porozumienie na bazie wzajemnego szacunku. Dzięki takiemu podejściu, w atmosferze pełnego zaufania, kultury i otwartości na różnorodność, udało nam się wypracować listę akcji i rozwiązań, do których uczestnicy warsztatów przypisali się dobrowolnie i z zapałem.
Czy domyślacie się już zakończenia tej historii? Wiedźma okazała się być niezwykle inteligentną i zaangażowaną PO, która nie miała niestety właściwego wsparcia w swojej organizacji. Smok to sympatyczny choć początkujący SM, a banda krasnoludów to najlepsza kompania do wspólnej zarówno pracy, jak i zabawy.
Ludzkie oblicze smoka
Gdy klient nabiera ludzkiej twarzy, a nad powodzenie projektu przekłada się szacunek do ludzi oraz troskę o warunki i środowisko, w jakim pracują, szybko okazuje się, że zaklęcia stosowane przez HRBP podczas wspólnych warsztatów kształtują miejsce pracy sprzyjające rozwojowi. Gdy uczestnicy warsztatów zrozumieli swoje wzajemne oczekiwania oraz problemy, stało się dla nich jasne, że są w stanie wspierać siebie nawzajem – zamiast przepychać się tylko o to, kto ma rację, kto poleruje złote talerze, a kto ciągle i z jakiegoś nieznanego powodu zmienia zdanie lub dorzuca dodatkowe elementy do zakresu. Warsztaty stały się miejscem spotkania na płaszczyźnie pełnej szczerości, autentyczności i dążenia do wspólnego celu. Wreszcie udało nam się wymazać relację dostawca-klient i wprowadzić sposób pracy, który uważamy za najefektywniejszy, czyli pracę w oparciu o partnerstwo.
Ex post
Co było dalej? Wdrożenie ustalonego podczas warsztatów planu, follow-up po 3 miesiącach i z sukcesem dowieziony projekt. Interdyscyplinarne podejście do rozwiązywania problemów poprzez wykorzystanie narzędzi coachingowych, mentoringu, talentów Strength Findera oraz facylitacji, danie sobie czasu na refleksję i przygotowanie strategii, wysłuchanie członków zespołu, danie szansy na poprawę, a także nieunikanie trudnych decyzji czy przyznania się do błędu są filarami wartościowego prowadzenia projektów. Niezwykle cenną lekcją jest również otwarcie się na pomoc wewnątrz organizacji. Zespół nie jest samotnym okrętem, ale może w pełni korzystać z narzędzi, zasobów i potencjału również funkcji wspierających czy organizacyjnego know-how.
Nasze podejście do budowania relacji z klientem w oparciu o partnerstwo, transparencję i wzajemny szacunek, zaowocowało poprawą wyników w ankiecie satysfakcji pracowników (z -33 do 57) oraz klienta, a najlepszym dowodem wnoszonej wartości stał się referal od CTO i dzięki temu kolejna przygoda z nowym klientem.
Senior HR Business Partner w SoftServe Poland. Od 2008 roku zaangażowana w świat HR, rekrutacji, zarządzanie ludźmi, talentami i zmianą. W codziennej pracy skupia się na rozwoju liderów i kadry managerskiej w oparciu o coaching, facylitację, psychologię biznesu, Management 3.0 oraz podejście Strengths Finder. Wierzy, że każdy jest niepowtarzalny, a największą satysfakcję sprawia jej rozwijanie innych i wspieranie ich na drodze do sukcesu.