O projektach infrastrukturalnych w większości przypadków zwykło się mówić w niezbyt przychylny sposób. A to spóźnione, a to niedoszacowane, a to źle zaprojektowane. Jednym słowem – kto może to niech trzyma się z dala od budowania czegokolwiek, bo i tak po drodze coś nie wyjdzie. Faktycznie, projekty infrastrukturalne mają to do siebie, że środowisko ich realizacji i sposób w jaki są prowadzone nie należy do najłatwiejszych i najprzyjemniejszych. Jest to głównie zasługą tego, że ich realizacja jest obwarowana wymogami prawnymi, normami, wyliczeniami oraz – co chyba najważniejsze – dużą odpowiedzialnością oraz potencjalnymi ogromnymi konsekwencjami błędu.
Wielu kierowników projektów podchodzi do projektów infrastrukturalnych jak przysłowiowy pies do jeża, myśląc (naszym zdaniem błędnie), że są one na takim poziomie konserwatyzmu, że inaczej niż kaskadowo prowadzić się ich nie da. Typowy old school – wszechobecny waterfall, sztywność i niezmienność planu bazowego, konieczność formalnego zatwierdzania każdej zmiany itd. Pytanie, czy w realnym świecie w ogóle da się w ten sposób pracować, czy istnieją inne, alternatywne rozwiązania?
Projekty infrastrukturalne odczarowane
Dzisiaj chcemy nieco odczarować projekty infrastrukturalne i pokazać, że mają one swoją „ludzką twarz” – tak samo jak inne borykają się z różnymi problemami realizacyjnymi, a plan bazowy absolutnie nie jest żadną świętością. Postaramy się pokazać, jak w różnych okolicznościach, na które nie mamy zbytniego wpływu, można elastycznie zarządzać projektem i jego harmonogramem, jednocześnie nie ingerując w technologię i zamysły inżynierów. W tych rozważaniach będziemy posługiwać się przykładem realizacji, w której aktualnie uczestniczymy jako doradcy i konsultanci monitorujący projekt – budowy części autostrady na odcinku Ruma-Sabac-Loznica z mostem na rzece Sawa w Serbii. Jest to już kolejna (po dwóch tunelach kolejowych) inwestycja serbskiego rządu, przy której mamy przyjemność pracować. Gdzie więc szukać tej elastyczności w projektach infrastrukturalnych?
W poszukiwaniu elastyczności
Niewątpliwie w projektach infrastrukturalnych nie mamy aż tak dużej zmienności zakresu i zmiany priorytetu działań jak w typowym projekcie agile. Jest to w pełni zrozumiałe, gdyż, w przeciwieństwie do projektów IT czy R&D, występuje tu bardzo stabilna i niezmienna sekwencja działań. Prace ziemne zawsze będą poprzedzać prace asfaltowe, każdy z fragmentów prac musi być zbadany i zatwierdzony przez laboratorium. Terminy wynikają z konkretnych zapisów kontraktowych. Teoretycznie więc zakres swobody jest niewielki, w praktyce jednak różne okoliczności wymagają szybkiego reagowania i zmian.
Fot. AzVirt Ogranak BeogradElastyczny harmonogram
Przykładowo, jesień i zima nie sprzyjają pracom budowlanym i jakimkolwiek działaniom na zewnątrz. Nie ma więc nic dziwnego w tym, że prace w tych porach roku mają wolniejsze tempo, chyba że jesień i zima jest ciepła, łaskawa i bez opadów, co zazwyczaj nie zdarza się w przeważającej części Europy. Mimo najlepszego sprzętu i najlepszych chęci, występują niestandardowe odchylenia od harmonogramu, dlatego też kalendarz robót zakłada tzw. okres niebudowlany, czyli taki, w którym nie planujemy prac. W projekcie budowy odcinka autostrady i mostu praktycznie co chwilę któryś z podwykonawców ma opóźnienie lub spowolnienie spowodowane pogodą. Zdarza się, że w jednej sekcji pada deszcz a w drugiej warunki sprzyjają kontynuacji działań. Dodatkowo, długi proces urzędowego pozyskania pozwolenia na budowę również przysparza nieco kłopotów, gdyż bez posiadania pozwoleń i zezwoleń nie wolno „kiwnąć palcem”.
Sytuacje spowodowane pogodą i zależnościami urzędowymi sprawiły, że harmonogram, za realizację którego odpowiadamy, zaczął bardzo niebezpiecznie przesuwać się w kierunku dużych opóźnień, stąd też po dokładnej analizie, zdecydowaliśmy się na następujące zmiany:
- Modyfikacja wcześniejszych założeń dotyczących sekwencyjności działań z uwzględnieniem maksymalnej liczby działań równoległych oraz zależności typu „zakończ-zakończ”, przez co umożliwiamy zwiększenie potoku prac, które nie kolidują ze sobą.
- Podział prac na dodatkowe odcinki i wprowadzenie nowych podwykonawców – obecnie roboty prowadzone są w pięciu sekcjach (sekcje autostradowe A, B, C, D oraz węzeł – sekcja H), jeszcze dodatkowo podzielone na mniejsze pododcinki. Za każdą z nich odpowiada jeden podwykonawca.
- Zmiana technologii poszczególnych prac uzupełniających tak, by spełniając wymagania jakościowe i techniczne nie spowalniały prac ziemnych (dotyczy systemu odwodnienia, technologii produkcji krawężników oraz poboczy).
Elastyczny zakres projektu
Harmonogram projektu uległ kolejnym modyfikacjom, kiedy okazało się, że koncepcja kładki głównego mostu zostanie zmieniona. W momencie rozpoczęcia prac nad tzw. superstructure mostu, (część, po której pojadą samochody), okazało się, że należy w bardzo niewielkim stopniu zredukować liczbę przęseł, ich siłę nośną, co wymagało wprowadzenia i zatwierdzenia zmiany w projekcie. A to zawsze zajmuje dużo czasu. Druga ważna i konieczna zmiana zakresu wydarzyła się już prawie na ukończeniu głównego mostu. Okazało się, że aby zjechać z lewego brzegu trzeba wybudować przedłużenie, czyli de facto, nowy, mniejszy most. Początkowo zakładano, że projektowany w tym miejscu klasyczny odcinek autostradowy z nasypem będzie wystarczający, by zapewnić płynny ruch. W wyniku prowadzonych dodatkowych badań okazało się, że istnieje (co prawda niewielkie, ale zawsze) ryzyko okresowych podtopień, szczególnie w czasie wczesnozimowym. Jak wdrożono zatem tę istotną zmianę?
- Harmonogram projektu został zmodyfikowany – cały projekt posiada zatem trzyczęściowy harmonogram – jeden na autostradę, jeden na duży most i jeden na „mały” most. Wraz z nim dokonano zmian w budżecie i planie wykonawczym.
- Każda z części jest oddzielnie monitorowana przez nasz zespół, a co tydzień przyglądamy im się jako całość, aby dostrzec zależności i ograniczenia. Sprawdzamy również realizację, monitorujemy koszty, wskazujemy odchylenia. Jest to jakby prowadzenie trzech różnych projektów w jednym, ale tylko w ten sposób mamy pełną kontrolę nad całością.
Niemożliwa niemożliwość
W czasie tej jakże ciekawej realizacji, wspólnie z serbskim zespołem doświadczyliśmy jeszcze innych zaskoczeń, wymagających ogromnej elastyczności w skoordynowaniu prac i zarządzaniu kryzysowym. Już na etapie ofertowania wiedzieliśmy, że budowa realizowana jest w pobliżu ważnej rzeki w miejscu, gdzie w okresie swojej świetności znajdowało się Cesarstwo Rzymskie. Istniało domniemanie, że w miejscu prowadzenia prac możemy natrafić na pewne obiekty archeologicznie, nikt jednak nie przypuszczał, że skala znaleziska będzie aż tak znacząca. Rozpoczęcie prac ziemnych odkryło pradawną część dużego rzymskiego miasta. Wykopaliska zamroziły pracę na tym odcinku na wiele długich miesięcy, w trakcie których archeolodzy zabezpieczali i przenosili do pobliskiego muzeum te cenne eksponaty. Jednocześnie prace na odcinku poprzedzającym i następującym były dalej prowadzone, aby nie opóźniać całej budowy.
Po niespodziance rzymskiej wioski nadeszła jesień, a wraz z nią tzw. wielka woda – poziom wody w rzece Sawa podniósł się tak bardzo, że istniało ryzyko zalania nieskończonych jeszcze fundamentów mostów. Koferdamy (czyli wodoszczelne studnie budowane od dna rzeki, z których wyrastają filary) były szczególnie narażone na zatopienie – brzegi dwóch z nich stojących w rzece okładano workami z piaskiem, aby woda nie dostała się do środka. Niestety te na lądzie miały mniej szczęścia i przed wznowieniem prac należało wypompować wodę. Niestety natura, jak widać, nie daje się już tak łatwo ujarzmić, niezależnie od posiadanych przez nas sprzętów, materiałów, podejść i metodyk.
Fot. AzVirt Ogranak BeogradInfrastrukturalny darwinizm
Jak widać z naszego doświadczenia, projekty infrastrukturalne rządzą się takimi samymi prawami jak wszystkie pozostałe projekty.
Ich rejestr ryzyk powinien być tym bardziej skrzętnie i skrupulatnie analizowany, zaś harmonogram elastycznie optymalizowany do warunków realizacyjnych. Naszym zdaniem, w czasach, w których co chwilę jesteśmy czymś negatywnie zaskakiwani na wielką skalę (pandemia czy wojna) musimy wręcz szybko dostosowywać się do zmieniających warunków. Darwinowskie prawo – „survival of the fittest” – ma zastosowanie również w projektach, bo przetrwa ten, kto będzie umiał modyfikować założenia, biorąc pod uwagę opisaną zmienność. Nie postrzegajmy już więc projektów infrastrukturalnych jako konserwatywnych – jak widać, tu jest naprawdę duże, elastyczne pole do popisu – niezależnie od tego, czy chcemy by tak było, czy nie.
Lessons learned z realizacji – planuj elastycznie, zmieniaj strategicznie
Najważniejsze wnioski, które wyciągnęliśmy z tej i wcześniejszych realizacji w kontekście poszukiwania elastyczności w projektach infrastrukturalnych są następujące:
- Tworzenie szczegółowych i detalistycznych harmonogramów realizacyjnych jest bez sensu – jest to praca nie przynosząca wartości, gdyż zmienność realizacji jest zbyt duża, by ziarno dzienne zadań miało zastosowanie. Bardziej przydatne są harmonogramy executive, stworzone na pewnym poziomie ogólności. Jak opisaliśmy to we wcześniejszej części artykułu, nie traktujemy harmonogramu jako świętości, lecz na bieżąco dostosowujemy go do obowiązujących warunków. Dzielimy na mniejsze części, integrujemy w większe kawałki, na bieżąco zmieniamy relacje i czasochłonności oraz kolejność prac. W zasadzie istnieje jeden kamień milowy, którego nie dotykamy – data kontraktowa określająca najpóźniejszy moment oddania autostrady do ruchu.
- Dziel i rządź. Podział projektów na części i ich wnikliwy monitoring naprawdę pomaga i czyni projekt bardziej kontrolowalnym. Początkowo zespół bardzo irytował się stopniem szczegółowości zadawanych pytań. Mieliśmy etykietę osób irytujących, szukających dziury w całym, oderwanych od rzeczywistości budowlanej. Poradziliśmy sobie z tym okresem przejściowym i z presją psychiczną, której byliśmy poddawani. Obecnie jesteśmy już na tym etapie, że nasze spotkania synchronizujące stały się centralnym rytuałem zarządczym, są oczekiwane i nie mamy problemu z frekwencją. Decyzje na nich podejmowane, na podstawie mądrze zebranych i przeanalizowanych danych, pozwalają wdrożyć oszczędności czasu i kosztów z wystarczającym wyprzedzeniem oraz uniknąć większości ryzyk, które wcześniej się zdarzały w podobnych projektach realizowanych przez ten sam zespół.
- Rzeczywiste ograniczenia wpływające na tempo prac w 90% występują w obszarze dostępnego sprzętu, zaopatrzenia w materiał bądź ludzi. Tworzenie harmonogramów ignorujących istnienie wspomnianych ograniczeń jest produkowaniem bezużytecznej fikcji – teorii, która nikomu nie jest przydatna. Korzystanie z rozbudowanych planów projektów, w których abstrahujemy od dostępności kluczowych zasobów oraz sprzętów to już dla nas przeszłość. Zjawisko wyrównywania ścieżki krytycznej biorąc pod uwagę optymalną dostępność zasobów ograniczających, chociaż żmudne i trudne do zobrazowania w narzędziu, które jest od nas wymagane (MS Project jako standard raportowania do zamawiającego) jest jedną z podstawowych reguł planowania, z której korzystamy. Wiemy, że bez tego nasza praca będzie miała bardzo ograniczone pole działania.
Życzymy Wam dużo elastyczności w realizowanych przez Was projektach. Jak widać w tym przypadku, duże oszczędności czasu w projekcie, a co za tym idzie i kosztów, są skutkiem konsekwencji i determinacji w stosowaniu prostych reguł, a nie przełomowych odkryć czy zastosowania super hiper cool metodyk i technik.
Konsultant i Analityk Projektu, w Art Strategy Group poświęca się w dużej części pracy analitycznej związanej z monitorowaniem projektów infrastrukturalnych dla rządu Serbii, konsultowanych przez Art Strategy Group oraz diagnostyce organizacji (analiza materiałów, rozmowy z pracownikami) i tworzeniu rozwiązań. Nadzoruje szkoleniową działalność Art Strategy Group w zakresie zarządzania projektami (tworzy programy i materiały, nadzoruje procesy i projekty szkoleniowe dla klientów). Absolwentka studiów podyplomowych: Komunikacja i Negocjacje w Biznesie (UMCS) oraz Zarządzanie Projektami (UW).
President of the Board, founder of Art Strategy Group Sp. z o. o. By education, he is a financier, a graduate of the Faculty of Management at the University of Warsaw. Practitioner with over 20 years of experience in business, especially in project and process management. Continuously participates in projects, on the basis of support, monitoring, and managing the largest projects on the market for the clients (infrastructure projects for the Serbian government, leading European manufacturing companies in the railway industry, vehicle and lighting construction as well as chemical/cosmetic, hygienic and legal). Lecturer of MBA studies (Poznań, Gdynia), a former academic lecturer, a leading trainer of Ernst and Young Academy of Business in project management.