Zgodnie z zapowiedzią, w tym numerze bierzemy na tapet (nie na tapetę – przyp. red.) aspekt roli Agile Coacha jako… coacha. Polskiego odpowiednika tego słowa nie można dobrze przetłumaczyć, bo coach to nie trener, jak niektórym mogłoby się wydawać. Coaching to odrębna dziedzina zajmująca się wspieraniem ludzi w dojściu do rozwiązań poprzez zadawanie pytań i wyklucza jakąkolwiek formę dyrektywności. Ponadto jest to wyjątkowa technika, która pomaga ludziom się uczyć, a nie jest sztuką uczenia innych. Sposoby jej praktykowania w pracy zwinnego lidera przybliżę Wam w dalszej części tej skrzynki. 

Zacznijmy od tego, że jednak nie każdy może zostać coachem, bo nie jest to wcale takie proste. Nie każdy z nas ma odpowiednie do tego predyspozycje, a przede wszystkim jest to dziedzina, która opiera się na bardzo dokładnych zasadach. Coachingiem często zamiennie nazywamy inne formy wspierania, przez co jest on źle rozumiany i stosowany. Pomiędzy trenowaniem, uczeniem czy mentorowaniem innych, a coachingiem jest ogromna różnica. Z pewnością nie są to synonimy. International Coaching Federation (ICF, z ang. Międzynarodowa Federacja Coachingu) krzewiąca dobre praktyki z tego obszaru i zrzeszająca profesjonalnych coachy, mocno podkreśla swój kodeks etyczny oraz wskazuje dobre praktyki. Najważniejszą z nich jest dbanie o to, aby każdy coach rozpoczynający sesje coachingowe ustalił na początku współpracy umowę, jaką zawiera z osobą, z którą będzie działać.

Kontrakt to podstawa

Każda relacja coacha z coachee powinna zacząć się od ustalenia kontaktu. To ważny aspekt współpracy, który pozwala nam zbudować relację opartą na zaufaniu i otwartości, daje bezpieczeństwo osobie coachowanej, a tym samym pozwala na dużo lepsze efekty rozmów. Do najważniejszych aspektów takiego kontraktu należą: poufność informacji, otwartość, szczerość, chęć zmiany lub osiągnięcia celu, nieocenianie, a także wyznaczenie ról i odpowiedzialności. Może być to ustna umowa pomiędzy obiema stronami, ale jeśli wolimy, może być także w formie pisemnej. Do kontraktu możemy wracać podczas sesji, aby przypomnieć o naszym profesjonalnym podejściu, zwłaszcza wtedy, kiedy przeczuwamy, że coachee nie jest do końca z nami szczery lub otwarty. Tego typu umowa będzie bazą do ustalenia: po co jesteśmy i co należy, a co nie, do naszych zadań. 

Jeśli jako Agile Coach, będziemy pracować z całym zespołem, również powinniśmy ustalić to, w jaki sposób będziemy działać, tak aby wszyscy czuli się bezpiecznie i mogli sobie wzajemnie ufać. Co więcej, jeśli czujemy potrzebę, możemy określić dokładną listę zagadnień, jakie z zespołem będą poruszane, na przykład w formie Agile Coaching Canvas, jak na Rys. 1. 

Rys 1. Przykładowy kontrakt dla Agile Coacha i zespołu
Źródło: https://lucidspark.com/templates/agile-coaching-agreement-canvas

Umiejętności zwinnego coacha

Agile Coach w swojej pracy powinien być w stanie umiejętnie wykorzystywać elementy coachingu. W miarę upływu czasu, praktykując i ciągle się doskonaląc, z pewnością będzie stawał się coraz lepszy. Niektórzy mają naturalne predyspozycje, inni muszą włożyć więcej wysiłku w zgłębienie tajników tej sztuki. Do najważniejszych umiejętności coacha zaliczamy przede wszystkim cztery poniższe kompetencje:

  • Aktywne słuchanie – polegające nie tylko na samym słuchaniu, ale również włączaniu innych zmysłów (w tym uważnej obserwacji rozmówcy), ufaniu swojej intuicji, reagowaniu własną mową ciała, a nade wszystko autentycznym byciu w rozmowie z naszym interlokutorem.
  • Inteligencja emocjonalna – rozumiana jako możliwość zarządzania własnymi emocjami, jak i rozumienie emocji osób wokół nas. Jej pięć podstawowych elementów to: samoświadomość, samoregulacja, motywacja, empatia i umiejętności społeczne. 
  • Obecność (ang. presence) – inaczej uważność, bycie tu i teraz, skupienie się na naszym rozmówcy, reagowanie na to słyszymy i widzimy.
  • Mocne pytania (ang. powerful questions) – zadawanie pytań, które skłaniają do refleksji i zastanowienia się, najczęściej zaczynające się od słowa: „Dlaczego?”.

Jak zacząć?

Aby zostać coachem, nie musisz od razu zaczynać od formalnego kursu. Zacznij od zapoznania się, czym coaching jest, a potem powoli zacznij go praktykować.

  1. Ustal swoje mocne strony – zastanów się, które z kompetencji są u Ciebie najsilniejsze, i to właśnie je staraj się wzmacniać poprzez codzienną praktykę. Te, które w roli coacha są ważne, a nie czujesz się w nich najlepszy/-a — przemyśl, pod kątem tego, jak możesz rozwijać i jakiej pomocy potrzebujesz.
  2. Zdefiniuj swój cel – wykorzystaj technikę SMART i w ten sposób zapisz, jaki cel chcesz osiągnąć. Zapytaj osób, z którymi często współpracujesz o feedback, bądź otwarty/-a na pomysły, a nawet krytykę. 
  3. Znajdź mentora – poszukaj osoby, która pomoże Ci w rozwijaniu kompetencji coacha. Ustaw regularne sesje i działaj. Szukaj rozwiązań, pomysłów, dyskutuj. 
  4. Zacznij budować pewność siebie – skup się na tym, aby być coraz lepszym, buduj swoją pewność siebie poprzez doskonalenie się, dalsze zbieranie opinii o swoim działaniu, nie poddawaj się i bądź otwarty na nowe rozwiązania. Pozwól sobie na błędy, ponieważ nie rozwija się ten, kto nie błądzi. 

Im więcej będziesz próbować i pracować nad rolą, tym będziesz lepszy. Jeśli coaching spodoba Ci się i odnajdziesz w tej dziedzinie predyspozycje, z pewnością warto zastanowić się nad profesjonalną ścieżką kariery i rozwojem w kierunku certyfikacji, która pozwoli Ci na zdobycie formalnego poświadczenia swoich umiejętności. Kto wie, być może zostanie to Twoim nowym zajęciem.

Wykorzystywanie mocnych pytań

Wspomniane już powerful questions i ich zadawanie podczas pracy z zespołami scrumowymi mogą być pierwszym krokiem, jaki wdrożymy, aby regularnie praktykować. Ideą zadawania tego typu pytań jest skupienie się na generowaniu pomysłów, zmuszeniu do zastanowienia się i przemyślenia różnych możliwości. Mają być wsparciem w znalezieniu najlepszych opcji rozwiązania zagadnienia, jakie ma przed sobą nasz rozmówca. Celem jest sprowokowanie do działania i chęć realizacji zaplanowanych akcji. Dzięki ich wykorzystywaniu, osoby coachowane z większą ochotą i zaangażowaniem biorą odpowiedzialność za późniejszą realizację tego, co same wymyśliły, odpowiadając na pytania (Rys. 2). 

Rys. 2. Do najlepszych pytań, które skłaniają do zastanowienia się i pogłębiania tematu są pytania zaczynające się od: „dlaczego?”, najmniej konstruktywne i mocne będą te na dole piramidy, na które odpowiadamy „tak” lub „nie”
Źródło: opracowanie własne

Oto kilka moich ulubionych pytań, które mogą być pomocne w pracy ze zwinnymi zespołami:

  • Dlaczego jest to dla Ciebie ważne?
  • Jakie masz inne możliwości/opcje rozwiązania tego?
  • Jak/skąd będziesz wiedzieć, że osiągnąłeś/-aś sukces?
  • Dlaczego uważasz, że jest to najlepsze/najgorsze rozwiązanie?
  • Co powstrzymuje Cię przed zmianą/działaniem?
  • Kiedy możesz zacząć? Od czego chcesz zacząć?
  • Dlaczego jest to dla Ciebie wyzwanie/problem? 

Ćwiczenie zadawania pytań, zwłaszcza takich, które prowokują do działania, pomoże nam w braniu przez zespół odpowiedzialności. Jeśli sami coś wymyślą i ustalą, tym samym zwiększa się prawdopodobieństwo, że wezmą sprawy w swoje ręce i samodzielnie zrealizują zaplanowane akcje. 

Rozmowa po łuku

Kiedy czujemy, że chcemy podjąć wyzwanie i wejść na kolejny poziom w sztuce coachingu, możemy zacząć praktykować rozmowy coachingowe, tzw. coaching arc. Są różne modele, które mogą nam tę praktykę ułatwić. W książce Lyssy Adkins Coaching zwinnych zespołów opisany jest sposób, jak gładko wejść w tego rodzaju rozmowę, dbając o odpowiednie tempo i rytm. Krok po kroku możemy, czasem nawet w krótkim czasie, pomóc naszemu rozmówcy w rozwiązaniu jego wyzwania i zaplanowaniu działania. 

Rys 3. Struktura rozmowy coachingowej wg Lyssy Adkins na podstawie książki Coaching zwinnych zespołów
z perspektywy coacha (fioletowe prostokąty) i coachee (białe prostokąty)
Źródło: opracowanie własne

Bob L. Galen, Agile Coach i autor książki Extraordinarily Badass Agile Coaching przedstawia ten łuk jak metaforę gry w szachy, za pomocą 3 kroków: 

  • ruchy otwierające,
  • gra właściwa (środkowa),
  • zakończenie gry.

Początek skupia się na kontrakcie, ustaleniu celu rozmowy i ustaleniu kierunku. Gra właściwa to pomoc w ustaleniu opcji i możliwości, kryteriów sukcesu i strategii. Coach na zakończenie tego etapu powinien podsumować to, co usłyszał i zaobserwował. Zakończenie to przejście do ostatecznych konkluzji, ustaleniu jakie akcje będą realizowane, w jakim czasie i kto ewentualnie może wesprzeć coachee w ich realizacji. Ostatni etap to także docenienie zaangażowania, otwartości i okazanego zaufania. To ważny moment, kiedy coach docenia coachee, tym samym motywując do realizacji albo budując relacje do kontynuowania coachingu podczas kolejnych sesji. 

Rys 4. Model szachowy rozmowy coachingowej wg Roberta L. Galena
Źródło: Robert L. Galen, Extraordinarily Badass Agile Coaching. The Journey
from Beginner to Mastery and Beyond, 2022, str. 76

Praktykuj, próbuj, doskonal się

Droga Agile Coacha to ciągły rozwój i w zależności od naszych predyspozycji w jednych obszarach będzie nam łatwiej osiągnąć mistrzostwo, w innych zapewne będzie to trudniejsze. Coaching to dziedzina na pewno z tych bardziej wymagających i nie przejmujcie się, jeśli nie będzie Wam na początku wychodziła dobrze. Do jej opanowania potrzebujemy sporo praktyki, chociażby z uwagi na jej specyfikę i fakt, że jako eksperci w zwinności często sami chętnie byśmy innym doradzili, a to w zakresie profesjonalnego coachingu nie jest w obszarze naszej działalności. Zasady coachingu często stoją w sprzeczności z innymi kompetencjami jakich wymagamy od Agile Coacha, tj. mentoring czy nauczanie, jednak ich opanowanie jest sztuką, której elementy możemy z sukcesem wdrażać w swojej pracy. Nie każdy z nas zostanie profesjonalnym coachem, ale elementy tej sztuki możemy wykorzystywać w pracy z innymi, którzy chcą rozwijać się w zakresie szeroko rozumianej zwinności. Warto się rozwijać i doskonalić, bo owoce pracy coacha cieszą najbardziej.

Artykuł pochodzi z: Strefa PMI nr 44, marzec 2024

Podobne artykuły

Ciągły rozwój – jak o niego dbać, gdy pracy tak dużo? Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XVII
Ada Grzenkowicz
Zawsze pod ręką – ulubione zakładki do zadań specjalnych. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XXIII
Ada Grzenkowicz
Agile Transformation – Perestroika of Our Times?
Łukasz Paluszkiewicz
Transformacja – od Project Managera do Business Architecta. W kierunku nowych kompetencji Citizen Development
Aleksandra Dajerling