Transformacja roli kierownika projektów do nowych realiów, w obecnym zmiennym świecie, stanowi wyzwanie, przed którym stoją organizacje chcące wspierać dalszy rozwój swoich pracowników, a tym samym zwiększać swoją przewagę konkurencyjną. Z uwagi na obecny charakter relacji zarządzania i nowych technologii decydujące miejsce zajmuje wykorzystanie rozwiązań low-code i no-code w codziennej praktyce Project Managera. Odpowiedzią na potrzebę tych zmian jest rola Business Architecta w ramach Citizen Development.
Umownie można przyjąć, że zainteresowanie rolą kierownika było spowodowane pojawieniem się na przełomie XIX i XX w. zagadnień organizacyjnych związanych z sposobami pracy, a tym samym nowych narzędzi i koniecznością grupowania pracowników. Od tego czasu można wyodrębnić charakterystyczne okresy, które odpowiadają aktualnym wymaganiom i oczekiwaniom stawianym kierownikom.
Project Manager kiedyś a dziś
Wpływ rewolucji przemysłowej w pierwszej połowie XX w. charakteryzował się dominacją organizacji tradycyjnych, czyli strukturami hierarchicznymi. Panowało przekonanie o całkowitej asymetrycznej relacji przełożony a podwładni, których traktowano instrumentalnie, jako narzędzie realizacji celów. Ich rolą było wypełniać rozkazy kierownika, ignorując przy tym psychologiczne aspekty ludzkiego zachowania. Takie działania prowadziły do niechęci wobec zmian w środowisku organizacji. Kierownik stawał się głównie specjalistą posiadającym wiedzę i umiejętności potrzebne do funkcjonowania w warunkach konkurencji. Główną cechą tradycyjnej roli kierownika była umiejętność organizacji pracy podwładnych, co wynikało z przekonania, że ci nie posiadają zdolności do samoorganizowania w sposób zapewniający maksimum wydajności. Bierne wykonawstwo sprzyjało realizowaniu przez kierownika rozbudowanych formalnych i nieformalnych komórek kontrolnych. Autorytet wynikał głównie z zajmowanego stanowiska, a nie z racji posiadanych kwalifikacji. To właśnie autorytet formalny i władza stanowiły punkt wyjścia do opisu ról kierowniczych w organizacji.
Pod koniec XX w. nastąpiły istotne zmiany w sferze zarządzania, spowodowane przez globalizację, konsumpcję oraz rozwój nauk społecznych (zwłaszcza psychologii i dostrzeżenie, że skupienie się na pracowniku przyczynia się w większej mierze do wzrostu wydajności). Podjęto dyskusję na temat roli kierownika, ponieważ współczesne organizacje wymagają od pracowników zwiększającego się zakresu samodzielności i odpowiedzialności. Relacje między przełożonym a podwładnym stają się bardziej demokratyczne. Występuje zależność odwrotnie proporcjonalna. Im pracownik odznacza się lepszym wykształceniem i charakteryzuje większą inteligencją, tym mniej potrzebuje odgórnego kierowania. Zmienia się stosunek do władzy organizacyjnej, co ma związek z empowermentem – czyli dzieleniem się władzą z pracownikami poprzez delegowanie odpowiedzialności, umożliwienie zaangażowania w ten proces, zachęcanie do autonomicznego działania i okazywanie wiary pracownikom w ich zdolność do zarządzania własną pracą. Kontrolę zastępuje się angażowaniem podwładnych w proces podejmowania decyzji i delegowania zadań. Kierownik koncentruje się zaś na poszukiwaniu szans rozwojowych i innowacyjnych oraz stwarzaniu odpowiednich warunków dla funkcjonowania zespołów.
Nieprzewidywalne środowisko staje się katalizatorem do realizowania przez kierownika roli agenta zmiany. Profesjonalny kierownik to już nie tylko planista, ale także osoba, która w wysokim stopniu opanowała wymagania swojego zawodu w zakresie przypisywanych mu obowiązków oraz posiadająca wiedzę na temat zarządzania wraz z potrzebnymi umiejętnościami. Tym samym znaczenia nabrał proces doskonalenia zawodowego. Obejmuje nie tylko samego kierownika, ale również wszystkich pracowników. Współczesny kierownik musi zwinnie odnajdywać się w środowisku pracy zdalnej, opanowywać coraz bardziej złożone systemy wspierające zarządzanie (ERP).
Przyszłość, to rozwój gospodarki opartej na wiedzy, która jest katalizatorem wobec udziału pracowników o szczególnych umiejętnościach w strukturze organizacji. Przyszli kierownicy muszą nauczyć się, jak zarządzać takimi pracownikami, odchodząc od rozkazywania na rzecz zaangażowania i pracy zespołowej. Rola takiego kierownika będzie wymagała koncentracji zasobów niematerialnych, ich dalszego rozwoju poprzez tworzenie i dzielenie się wiedzą oraz budowę kultury organizacyjnej sprzyjającej uczeniu się.
Rozwój technologii i gospodarki opartej na wiedzy sprawia, że pracownicy coraz częściej wykonują swoje zadania poza miejscem organizacji. Ta forma powoduje, że od kadry menedżerskiej będzie wymagać się nowych umiejętności. Zmiany w strukturze zatrudnienia, dalszy rozwój technologiczny i umocnienie pracy zdalnej w kodeksie pracy poprzez określenie praw i obowiązków sprawia, że praca zdalna będzie zyskiwać dużą popularność na rynku pracy, co w konsekwencji przyczyni się do tego, że pracownicy wirtualni będą w organizacji zjawiskiem coraz powszechniejszym.
Rozwój technologii LCNC a zmiany w zarządzaniu
Rozwój technologii zawsze był istotnym impulsem do zmian w obszarze zarządzania. Sprzyjał szybkości produkcji oraz potrzebie opracowywania nowych metodyk. Można śmiało przyjąć, że wraz z postępem, rozwojem obszaru zarządzania pojawią się nowe obszary do zagospodarowania w tym między innymi menedżer kryzysowy lub wellbeing manager. Natomiast w kontekście stricte technologii, kluczowym powodem była pandemia COVID-19, która przyspieszyła proces automatyzacji i robotyzacji o około 10-15 lat. Uwidoczniło to potrzeby na kompetencje techniczne wśród prawie wszystkich pracowników. Na popularności zyskały platformy LCNC pozwalające samodzielnie budować rozwiązania systemowe ułatwiające prace. Dziś większość zna rozwiązania typu Canva, pozwalające samodzielnie tworzyć korzystnie wyglądające grafiki bez zaawansowanej wiedzy profesjonalnego grafika. Przyczyniło się to do zwiększonego zapotrzebowania na kompetencje w obsłudze tychże platform, których liczba wzrasta. Dziś każdy menedżer, kierownik projektu czy lider zespołu musi posiadać szerokie kompetencje obsługi różnych technologii pomagających w codziennej pracy.
Zmienne środowisko pracy, problemy, nowe potrzeby, konieczność testowania nowych rozwiązań spowodowały zmianę kluczowych kompetencji na te, które pozwalają budować rozwiązanie dotychczas zarezerwowane dla zaawansowanych programistów i grafików. Usługi świadczone przez Microsoft w ramach Power Platform pozwalają na budowanie aplikacji biznesowych poza obszarem IT. Rozwiązania oferowane przez FlutterFlow umożliwiają wizualną budowę aplikacji na wszystkie systemy operacyjne bez konieczności kodowania. Tworzenie MVP i gotowych produktów jest możliwe w dni zamiast tygodnie czy miesiące. Zmiana ta wykreowała nowy typ pracownika – Citizen Developera, a więc osobę nie będącą programistą, a budującą rozwiązania IT. Dziś uwidacznia się tendencja szkolenia pracowników HR w korporacjach z budowy prostych systemów, gdzie osoby nie posiadające profesjonalnej wiedzy programistycznej, dzięki nowym kompetencjom samodzielnie automatyzują powtarzające się zadania. Wcześniej budowa tego typu aplikacji była kosztowna i często nieopłacalna. Rozwój Citizen Developerów wskazuje na silną tendencję wobec profesjonalnego zarządzania. W tym celu PMI opracował publikację Citizen Development: The Handbook for Creators and Changemakers, która wychodzi naprzeciw oczekiwaniom firm oraz pracownikom chcącym poszerzyć kompetencje i umiejętności.
Citizen Development wydaje się być interesującym obszarem dla obecnych kierowników projektów, którzy poszukują możliwości dalszego rozwoju w coraz bardziej wymagającym świecie zarządzania. Wskazać należy, że naturalnym krokiem dla profesjonalnego kierownika projektów jest rola Citizen Developera Business Architecta (CDBA), a więc osoby odpowiadającej za zarządzanie zespołami Citizen Deweloperów. Nasuwa się więc pytanie – jakie są kluczowe kompetencje i obowiązki na tym stanowisku?
Citizen Developer Business Architect – rola i zadania
Citizen Developer Business Architect (CDBA) jest rozwiązaniem dla wszystkich kierowników projektów, którzy poszukują dalszych dróg rozwoju zawodowego. W przeciwieństwie do klasycznego zarządzania projektami, CDBA musi posiadać kompetencje również w obszarze technologii, co pozwala postawić śmiałą tezę, że jest to droga rozwoju o znaczących walorach zarobkowych. CDBA są liderami wdrażającymi CD w swoich organizacjach. Tworzą struktury organizacyjne, które leżą u podstaw rozwoju CD. Zarządzają oraz tworzą przestrzeń dla rozwoju zespołów CD, ułatwiają dostęp do narzędzi i metod CD. Obowiązki mogą się różnić w zależności od działu i branży. Mogą wywodzić się z różnych stanowisk takich jak project, program czy portoflio manager, agile coach, specjaliści IT itp.
Chcąc w telegraficznym skrócie wskazać za co odpowiadają, należy wymienić:
- współpracę ze strategami oraz liderami w IT i biznesie w celu ustalenia sposobów pracy, w tym zarządzania inicjatywami i pomyślnego przeprowadzenia procesu CD,
- zaprojektowanie oraz wdrożenie modelu operacyjnego, który zasadniczo zmienia sposób, w jaki organizacja tworzy oprogramowanie oraz dba o jego sprawne działanie,
- zarządzanie zmianą, tworzenie kultury organizacyjnej, wspieranie przejrzystej odpowiedzialności,
- ustanawianie wymagań dotyczących raportowania i KPI,
- znajomość najnowszych rozwiązań technologicznych LCNC oraz wybór najlepszych względem dopasowania w organizacji.
Można stwierdzić, że rola kierowników projektów, tak samo jak i całokształt biznesu, ulega ciągłej ewolucji. W ciągu ostatnich lat znacznie przyspieszył wskazując na trendy, jakimi są LCNC. Wejście platform LCNC w fazę dojrzałych rozwiązań zrodziło lukę kompetencyjną, którą jak się wydaje, świetnie mogą wypełnić profesjonalni kierownicy projektów. Posiadając rozwinięte kompetencje społeczne oraz otwartość na najnowocześniejsze rozwiązania technologiczne mogą postawić kolejny krok w rozwoju swojej kariery zawodowej.
Certyfikowany PMP®, PMI Citizen Developer Practitioner & Business Architect, Risk Manager. Aktywnie wspiera rozwój dobrych praktyk zarządzania projektami w Polsce i na świecie. Entuzjastka Life-Long Learning. Posiada bogate doświadczenie w środowisku międzynarodowym. Współpracowała z organizacjami z Europy, Azji oraz obu Ameryk, a w przeszłości mieszkała w Turcji i Wielkiej Brytanii. Uwielbia podróżować, poznawać historię i obyczaje innych kultur, w szczególności regionów Bliskiego Wschodu i Ameryki Łacińskiej.